أثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية في

Transcript

1 أثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن إدارة المواهب متغير وسيط The Impact of Competitive Innovation Strategies in Enhancing Competitiveness Abilities in Information Technology Companies in Jordan : Talent Management as a Mediator إعداد حسن نزال إشراف الدكتور احمد علي صالح قدمت هذه الرسالة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في إدارة األعمال قسم إدارة األعمال كلية األعمال جامعة الشرق األوسط كانون الثاني/ 6102

2 ب

3 ج

4 د أتقدم بعظيم الشكر واإلمتنان من مشرفي الدكتور " أحمد علي صالح" الذي وقف إلى جانبي خطوة بخطوة ولحظة بلحظة وفقه اهلل ورعاه لما أعطى وقدم وستبقى وقفتك وصورتك خالدة في الذاكرة التي ال يغيبها النسيان. كما وأتقدم بالشكر ألعضاء لجنة المناقشة المحترمين متمنيا لهم موفور الصحة والعافية ومزيدا من العطاء على ما بذلوه من جهد أثناء ق ارءة هذه الرسالة ومناقشتها. كما أتقدم بجزيل الشكر والعرفان إلى جامعتي الموقرة جامعة الشرق األوسط ممثلة بأعضاء الهيئة التدريسية واإلدارية فيها وال يفوتني إال أن أتوجه بالشكر والتقدير إلى كل من قدم لي المساعدة أو أسهم في إبداء النصح والمشورة في مسيرتي العلمية فج ازهم اهلل خي ار.

5 ه اإلهداء بسم اهلل الرحمن الرحيم {يرفع اهلل ال ذين آمنوا منكم وال ذين أوتوا العلم درجات} إلى صدق اهلل العظيم من جرع الكأس فارغا ليسقيني قطرة حب إلى من كل ت أنامله ليقدم لنا لحظة سعادة إلى من حصد األشواك عن دربي ليمهد لي طريق العلم إلى القلب الكبير )والدي العزيز ) إلى رمز الحب وبلسم الشفاء إلى القلب الناصع بالبياض )والدتي الحبيبة ) إلى القلوب الطاهرة الرقيقة والنفوس البريئة إلى رياحين )إخوتي ) حياتي اآلن تفتح األشرعة وترفع المرساة لتنطلق السفينة في عرض بحر واسع مظلم هو بحر الحياة وفي هذه الظلمة ال يضيء إال قنديل الذكريات ذكريات األخوة البعيدة إلى الذين أحببتهم وأحبوني )أصدقائي( حسن وحيد ن ازل

6 و الموضوع العنوان التفويض ق ارر لجنة المناقشة شكر وتقدير االهداء قائمة المحتويات قائمة الجداول قائمة االشكال قائمة المالحق الملخص باللغة العربية الملخص باللغة اإلنجليزية الصفحة أ ب ج د ه و ح ي ك ل ن الفصل األول 1 خلفية الد ارسة وأهميتها :)1-1( المقدمة 2 )2-1(: مشكلة الد ارسة وأسئلتها 3 )3-1(: أهمية الد ارسة 5 )4-1(: أهداف الد ارسة 6 )5-1(: فرضيات الد ارسة 7 )6-1( أنموذج الد ارسة 9 )7-1(: حدود الد ارسة 11 )8-1(: محددات الد ارسة 11 )9-1(: التعريفات اإلج ارئية لمتغي ارت الد ارسة 11 الفصل الثاني 15 األدب النظري والد ارسات السابقة :)1-2( المقدمة 16 )2-2(: اإلبداع التنافسي واست ارتيجياته 16 )3-2(: القد ارت التنافسية 25 )4-2(: إدارة المواهب 35

7 ز )5-2(: الد ارسات السابقة العربية واألجنبية 43 )6-2(: ما يميز الد ارسة الحالية عن الد ارسات السابقة 56 الفصل الثالث 85 منهجية الد ارسة :)1-3( المقدمة 59 )2-3(: منهجية الد ارسة 59 )3-3(: مجتمع الد ارسة وعينتها 59 )4-3(: مصادر جمع البيانات 63 )5-3(: صدق أداة الد ارسة 65 )6-3(: ثبات أداة الد ارسة 65 )7-3(: أدوات التحليل 67 الفصل ال اربع 96 تحليل بيانات الد ارسة واختبار الفرضيات :)1-4( المقدمة 71 )2-4(: عرض المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية لمجاالت الد ارسة 71 )3-4(: اختبار فرضيات الد ارسة 86 الفصل الخامس 118 النتائج واالستنتاجات والتوصيات )1-5(: النتائج واالستنتاجات المتعلقة بمجاالت الد ارسة 116 )2-5(: مناقشة الفرضيات 124 :)3-5( التوصيات 131 )4-5(: الد ارسات المستقبلية 131 قائمة الم ارجع 132 أوال : الم ارجع باللغة العربية 133 ثانيا : الم ارجع باللغة اإلنجليزية 136 قائمة المالحق 143

8 ح خالصة الد ارسات السابقة عنوان الجدول وصف المتغي ارت الديمغ ارفية ألف ارد عينة الد ارسة )العمر(. وصف المتغي ارت الديمغ ارفية ألف ارد عينة الد ارسة )المؤهل العلمي(. وصف المتغي ارت الديمغ ارفية ألف ارد عينة الد ارسة )عدد سنوات الخبرة(. وصف المتغي ارت الديمغر افية ألف ارد عينة الد ارسة )الموقع الوظيفي(. معامل ثبات االتساق الداخلي ألبعاد االستبانة )كرونباخ ألفا(. المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع أبعاد و مجاالت الد ارسة ( است ارتيجيات اإلبداع التنافسي تعزيز القد ارت التنافسية إدارة المواهب(. المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال بناء طبقات من الم ازيا. المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال البحث عن مناطق الضعف. المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال تغيير قواعد االشتباك. المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال التنافس من خالل التعاون. المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال الجدا ارت االست ارتيجية. المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية القيمة. لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال قد ارت فريدة في سلسة المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال القد ارت التكنولوجية. المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال عالمة تجارية معروفة. المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال تخطيط المواهب. المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال استقطاب المواهب. المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال االحتفاظ بالمواهب. المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال تطوير المواهب. اختبار العالقة الخطية لمجاالت است ارتيجيات االبداع التنافسي. اختبار التوزيع الطبيعي ألبعاد الد ارسة إختبار اإلنحدار المتعدد Regression( )Multiple لقياس اثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجيات التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن اإلبداع اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )البحث عن مناطق الضعف( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. )1-2( )1-3( )2-3( )3-3( )4-3( )5-3( )1-4( )2-4( )3-4( )4-4( )5-4( )6-4( )7-4( )8-4( )9-4( )10-4( )11-4( )12-4( )13-4( )14-4( )15-4( )16-4( )17-4( )18-4( )19-4(

9 ط اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. إختبار اإلنحدار المتعدد Regression( )Multiple لقياس اثر است ارتيجيات التنافسي االربع في إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. اإلبداع اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )البحث عن مناطق الضعف( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر إدارة المواهب في تعزيز القدر ات التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. اختبار تحليل المسار Analysis( )Path لقياس األثر غير المباشر الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية وسيطا. اختبار الم ازيا تحليل المسار في تعزيز القد ارت التنافسية Analysis( )Path لقياس وسيطا. في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار األثر غير المباشر لبناء طبقات من في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار اختبار تحليل المسار Analysis( )Path لقياس األثر غير المباشر للبحث عن مناطق الضعف وسيطا. في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار اختبار تحليل المسار Analysis( )Path لقياس األثر غير المباشر لتغيير قواعد االشتباك في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا. اختبار تحليل المسار Analysis( )Path لقياس األثر غير المباشر للتنافس من خالل التعاون وسيطا. في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار )21-4( )21-4( )22-4( )23-4( )24-4( )25-4( )26-4( )27-4( )28-4( )29-4( )31-4( )31-4( )32-4(

10 ي خالصة النتائج الخاصة باختبار فرضيات األثر غير المباشر باستخدام 685 تحليل المسار. )1-4(

11 ك 677 قائمة بأسماء الموظفين الذين تم إج ارء المقابالت معهم وأسماء 6 شركاتهم قائمة بأسماء المحكمين. االستبانة بصورتها النهائية. 2 3

12 ل أثر استراتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القدرات التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن إدارة المواهب متغير الوسيط هدفت الد ارسة التعرف على إلى أثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن إلدارة المواهب. تكون مجال من الد ارسة شركات تكنولوجيا المعلومات في االردن والبالغ عددها )6(. وتكونت عينة الد ارسة من )221( فردا من ذوي المواقع االدارية القيادية ومن المتخصصين المحترفين في مجال تكنولوجيا المعلومات. واستخدمت الد ارسة االستبانة أداة رئيسة لجمع المعلومات باإلضافة إلى المقابالت وحللت النتائج باستخدام أساليب اإلحصاء الوصفي التحليلي. وأظهرت نتائج الد ارسة وجود أثر ذو داللة إحصائية الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا والبحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات. ووجود أثر ذو داللة إحصائية الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا والبحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات. وجود أثر كما أظهرت ذو داللة إحصائية إلدارة المواهب في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. كما بينت النتائج وجود إيجابي أثر لإلست ارتيجيات في القد ارت بوجود إدارة المواهب متغير وسيط حيث ازدت نسبة التفسير بين العالقة المباشرة وغير المباشر بين المتغي ارت. أوصت الد ارسة ضرورة أن تحرص شركات تكنولوجيا المعلومات على تنمية المواهب والتي تلعب دو ار مهما في زيادة أثر اإلبداع التنافسي على القد ارت التنافسية. وضرورة حرص شركات تكنولوجيا المعلومات

13 م على تدريب العاملين ودمجهم على أحدث االخت ارعات والوسائل التكنولوجية داخل التنظيم. كما أوصت على ضرورة دعم شركات تكنولوجيا المعلومات لب ارءات اإلخت ارع والموهوبين من خالل توفير أنشطة وب ارمج تدريبية تدعم عمليات اإلبداع وتصقل المواهب. الكلمات المفتاحة)است ارتيجيات االبداع التنافسي وأبعادها: بناء طبقات من الم ازيا البحث عن مناطق الضعف تغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون القدر ات التنافسية إدارة المواهب(.

14 ن The Impact of Competitive Innovation Strategies in Enhancing Competitiveness Abilities in Information Technology Companies in Jordan : Talent Management as a Mediator Prepard by: Hasan Nazzal Supervisor: Dr. Ahmed Ali Salih Abstract The study aims to identify the impact of competitive innovation strategies in enhancing competitiveness abilities in Information Technology Companies in Jordan- testing the mediator role of talent management-. The study field consisted of (6) Information Technology (IT) Companies sampling (222) individuals who work in management leadership positions and professionals in the field of IT. The study used the questionnaire and interviews as instruments to gather data as well, descriptive-analytical statistics. The results revealed that; there is a significant difference for competitive innovation strategies (building layers of advantage, searching for loose bricks, changing the rules of competitive clash, competing through collaboration) in enhancing competitiveness abilities in Information Technology Companies. Moreover, there is a significant difference for competitive innovation strategies (building layers of advantage, searching for loose bricks, changing the rules of competitive clash, competing through collaboration) in talent management in Information Technology Companies. Furthermore, there is statistical difference for talent management on enhancing competitive abilities in Information Technology Companies in Jordan. In addition to, innovation strategies are coupled with Talents managements as a moderator. The results showed there is a positive impact for strategic abilities when it is coupled with talent managements, in which the explanatory percentage increases between both direct and indirect relation between variables. The study recommends Information Technology Companies to consider developing talents due to its importance role in increasing competitive innovation on competitive abilities, to train their employees and enroll them in the latest and update technologies in the organization. Finally, it recommends that IT companies shall support Patent and talents through providing training sessions and activities strengthen innovation and improve talents. Keywords: Competitive Innovation Strategies: Building Layers of Advantage, Searching for Loose Bricks, Changing the ules of Competitive Clash, and Competing through Collaboration. Competitiveness Abilities. Talent Management.

15 الفصل األول المقدمة العامة للد ارسة )1-1( المقدمة )2-1( مشكلة الد ارسة وأسئلتها )3-1( أهمية الد ارسة )4-1( أهداف الد ارسة )5-1( فرضيات الد ارسة أنموذج )6-1( الد ارسة )7-1( حدود الد ارسة )8-1( محددات الد ارسة )9-1( التعريفات اإلج ارئية لمتغي ارت الد ارسة

16 2 الفصل األول خلفية الد ارسة وأهميتها )1 1( المقدمة تواجه الشركات العديد من المتغي ارت االقتصادية والمالية ومن أهمها زيادة حدة المنافسة بينها وما يصاحبها من تغير في سلوك المستهلك الذي أصبح ذو قدرة أكبر على انتقاء الخدمة األفضل بعد اعتماد الجودة كمعيار أساسي فلم يعد أمام الشركات إال التوجه نحو إعادة هيكلة التكاليف وتخفيضها مع المحافظة على مستوى الجودة الذي يزيد من حصتها السوقية. ويعد اإلبداع التنافسي أحد األسلحة الفاعلة والتقنيات المؤثرة في مسايرة متطلبات المنافسة وشروطها وأصبح من الضروري والواجب على الشركات تبني اإلبداع التنافسي الذي يمثل مجموعة من المداخل واالست ارتيجيات المبتكرة يجري اعتمادها وبناؤها باستخدام أنماط معرفية متقدمة لتحقيق.)2115 قد ارت تنافسية تقودها نحو الريادة والتميز على المنافسين )صالح ومن أجل تحقيق است ارتيجيات االبداع التنافسي يجب على الشركات العمل على حسن استقطاب الموارد البشرية وتنمية مها ارت االبتكار واالبداع لتحقيق االنتفاع العالي من الموارد المادية المتاحة والحفاظ على العمالء 1995( Karmer,.)Thompson, Strickland & حيث أضحت التنافسية من أهم المؤش ارت التي أصبحت متداولة عالميا لقياس قدرة الشركة على توليد المزيد من القيم المضافة وزيادة الثروة وتحقيق االزدهار )خربطولي 2114 (. إذ تكمن أهمية الشركات في اكتساب مي ازت تنافسية عديدة من خالل إد ارك قدرة العمل على تنمية وتعزيز سلوكات الموظفين وكيفية استخدام المواهب التي يمتلكونها ضمن وظائفهم وذلك إلح ارز النجاح والتفوق على غيرها) 2202 المواهب إدارة على التركيز

17 3 Salih &( وحاجتها إلى استقطاب المواهب احتياجات لتلبية العمالء والمستثمرين وتخطي توقعاتهم.)Alnaji, 2014 فعادة ما يرتبط مصطلح إدارة المواهب بالمنافسة التي تأخذ على عاتقها تطبيقات إدارة الموارد.)2111 حيث ان است ارتيجيات إدارة المواهب المنظمات تفيد في زيادة تنافسيتها)صالح والسوداني ومما تجدر اإلشارة إليه أن مصطلح إدارة المواهب ظهر ألول مرة من قبل ديفد واتكنس )العديلي 2119(. ونظ ار ألهمية هذا المصطلح ودوره في Watkins( )David في عام 1998 تحقيق نتائج متميزة اتجهت المنظمات إلى تطوير عملياتها وأساليبها في إدارة مواردها ومواهب موظفيها فيها بما يتماشى مع معايير هذا المصطلح )2009.)Tomar, الن إدارة المواهب لها أثر ايجابي على زيادة القد ارت التنافسية للشركات (2015 Matijosaitiene,.)Stankevice& لتتناول الد ارسة هذه جاءت هنا ومن د ارسة أثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القدر ات التنافسية عبر إدخال إدارة المواهب متغي ار وسيطا لتلك العالقة في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن بوصفها من أبرز القطاعات الخدمية حيث تقوم الشركات التابعة لهذا القطاع بتنفيذ ب ارمج متقدمة وتعتمد على قد ارت ذاتية أردنية فضال على أنها تساهم بجانب اقتصادي من.)2115 خالل تنفيذ مشاريع داخل االردن وخارجها )مجموعة تقارير شركات تكنولوجيا معلومات 2( مشكلة الد ارسة وأسئلتها يظهر من استع ارض االدبيات في مقدمة الد ارسة ان هناك حاجة إلى د ارسة المتغي ارت الثالثة 1( وهذا يمثل المصدر االول من مصادر مشكلة الد ارسة اما المصدر الثاني فيتمثل بالمقابالت التي اج ارها الباحث )ملحق 1 ) ست بعمل إذ قام مقابالت مفتوحة مع مديري وخب ارء شركات تكنولوجيا المعلومات في االردن وأستفسر منهم عن واقع ممارسات االبداع وخططهم في مجال جذب المواهب

18 4 والمحافظة عليها وحسن إدارتها و أريهم بدور هذه الممارسات في تعزيز القد ارت التنافسية من عدمه وبناءا عليه أكد المديرين والخب ارء انهم يواجهون منافسة شديدة في مجال االبداع وكسب المواهب وان قد ارتهم التنافسية بحاجة إلى التعزيز وان نتائج مثل هذه الد ارسة وتوصياتها ستكون ذات جدوى لشركاتهم. وبناء على ما تقدم وتأسيسا عليه تتبلور مشكلة الد ارسة الحالية في التعرف على أثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات من خالل اختبار دور الوسيط إلدارة المواهب. ولكي يكون تحليل المشكلة ود ارستها بشكل منهجي يمكن تأطيرها باألسئلة الرئيسية والفرعية التالية: السؤال الرئيسي األول: هل يوجد أثر الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن ويتفرع منه األسئلة التالية: األول: الفرعي السؤال هل يوجد أثر إلست ارتيجية بناء طبقات من الم ازيا في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن الثاني: الفرعي السؤال هل يوجد أثر إلست ارتيجية البحث عن مناطق الضعف في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن الثالث: الفرعي السؤال هل يوجد أثر إلست ارتيجية تغيير قواعد االشتباك في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن ال اربع: الفرعي السؤال هل يوجد أثر إلست ارتيجية من خالل التعاون التنافس في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن السؤال الرئيسي الثاني: هل يوجد أثر الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا و البحث عن مناطق الضعف و تغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( على إدارة

19 5 المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن السؤال الرئيسي الثالث: هل يوجد أثر إلدارة المواهب في تعزيز القدر ات التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن السؤال الرئيسي ال اربع: هل يوجد أثر الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي )بناء طبقات من الم ازيا و البحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في تعزيز القدر ات إدارة المواهب بوجود التنافسية متغي ار وسيطا في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )1 3( أهمية الدراسة يمكن تلخيص اهمية الدراسة الحالية بالجوانب التالية: 1. تحمل هذه الد ارسة في مضمونها أهمية تطبيقية لشركات تكنولوجيا المعلومات عبر تسليطها الضوء على موضوعات حيوية وهامة هي اإلبداع التنافسي وادارة المواهب ودورها في تعزيز القد ارت التنافسية. تأتي أهمية الد ارسة من أهمية الشركات المبحوثة وشدة المنافسة في بيئتها منها لتحقيق الربحية والنمو والحفاظ على سمعتها وسعي كل.2 3. تتجلى أهمية هذه الد ارسة من خالل محاولتها تمهيد الطريق امام الباحثين للتوسع في د ارسة اإلبداع التنافسي وادارة المواهب ودورهما في تحقيق القد ارت التنافسية. 4. وتبرز أهمية الد ارسة أخي ار من خالل حرصها على تقديم توصيات للمسؤولين وأصحاب الق ارر عن كيفية االستثمار في اإلبداع التنافسي واست ارتيجياته وادارة المواهب في وأثرهما تعزيز القد ارت التنافسية لشركات تكنولوجيا المعلومات.

20 6 )1 4( أهداف الدراسة الى محاولة الحالية الد ارسة تسعى أثر الكشف عن است ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا وذلك من خالل ما يلي: لمتغي ارت نظري إطار تقديم أجل من الد ارسة بيان مفاهيمها وأبعادها ومتغي ارتها العالقة وطبيعة -1 األدبيات بحسب بينها النظرية والد ارسات السابقة. 2- توصيف مستويات ممارسة متغي ارت الد ارسة االساسية )االبداع التنافسي القد ارت التنافسية وادارة المواهب( في الشركات المبحوثة. 3- تحديد االثر المباشر لكل است ارتيجية من است ارتيجيات االبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا و البحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة. 4 -تحديد االثر المباشر الست ارتيجيات االبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا و البحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في إدارة المواهب. 5 -تحديد االثر المباشر إلدارة المواهب في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة. 6- تحديد االثر غير المباشر لكل است ارتيجية من است ارتيجيات االبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا والبحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا.

21 7 )1 5( فرضيات الدراسة أثر يوجد ال الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا والبحث عن :H O1 مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )2025 α(. عند وتتفرع منها الفرضيات الفرعية التالية: يوجد أثر ال إلست ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات :H 01-1 تكنولوجيا المعلومات في األردن )2025 α(. عند يوجد أثر ال إلست ارتيجية )البحث عن مناطق الضعف( في تعزيز القد ارت التنافسية في :H 01-2 شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )2025 α(. عند يوجد أثر إلست ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات :H 01-3 ال تكنولوجيا المعلومات في األردن )2025 α(. عند H: 01-4 ال يوجد أثر إلست ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند )2025 α(. يوجد أثر ال الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا و البحث عن :H O2 مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )2025 α(. عند وتتفرع منها الفرضيات الفرعية التالية: يوجد أثر ال إلست ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا :H 02-1 المعلومات في األردن عند )2025 α(. يوجد أثر ال إلست ارتيجية)البحث عن مناطق الضعف( على إدارة المواهب في شركات :H 02-2 تكنولوجيا المعلومات في األردن عند )2025 α(.

22 8 يوجد أثر إلست ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا :H 02-3 ال المعلومات في األردن عند )2025 α(. H: 02-4 ال يوجد أثر إلست ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )2025 α(. عند الفرضية H O3 الرئيسية يوجد أثر ال الثالثة: ذو داللة إحصائية إلدارة المواهب في تعزيز القدر ات.)α 2025( التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند الفرضية الرئيسية غير مباشر أثر يوجد ال ال اربعة: ذو داللة إحصائية الست ارتيجيات اإلبداع H O4 التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا والبحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند) α 2025 (. وتتفرع منها الفرضيات الفرعية التالية: غير مباشر يوجد أثر ال الست ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( في تعزيز القد ارت التنافسية :H )α 2025( في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند غير مباشر يوجد أثر ال إلست ارتيجية )البحث عن مناطق الضعف( في تعزيز القد ارت :H 01-2 التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند.)α 2025( غير مباشر يوجد أثر إلست ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( في تعزيز القد ارت التنافسية : ال H 01-3 في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند) α 2025 (. H: 01-4 ال يوجد أثر غير مباشر إلست ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند )2025 α(.

23 9 1 )6 أنموذج الد ارسة االفت ارضي: يصور الشكل )1( االنموذج االفت ارضي للد ارسة: المتغير الوسيط: إدارة المواهب Ho.3 Ho.4 Ho.2 Ho.1 المتغير المستقل استراتيجيات االبداع التنافسي بناء طبقات من الم ازيا المتغير التابع القدرات التنافسية جدا ارت االست ارتيجية Ho.1.1 البحث عن مناطق الضعف تغيير قواعد االشتباك التنافسي التنافس من خالل التعاون قد ارت فريدة في سلسلة القيمة عالمة تجارية معروفة Ho.1.2 Ho.1.3 Ho.1.4 الشكل )1-1(: أنموذج الد ارسة

24 10 المصدر: تم تصميم هيكل األنموذج وانسيابية حركية متغي ارته من قبل الباحث باالستناد إلى الد ارسات اآلتية :- )Havenvid, 2015) )2115 المتغير المستقل: 2005) Prahalad, (Hamel & )صالح.(Kondev, et.al, 2014) (Kadarusman, Elola, et.al, 2013) المتغي ارلوسيط: د ارسة( lyria,2013 ( ود ارسة( Shafieian,2014 ( ود ارسة( Mohammed,2015 ( ود ارسة الد ارجي) 2113 ( ود ارسة أحمد )2113(. المتغير التابع: د ارسة) تومسون وستريكالند 2116 (. باإلضافة إلى تحليل تقارير بعض من الشركات التي شملت بالد ارسة. 7( حدود الد ارسة 1( تشمل حدود الد ارسة الجوانب التالية: الحدود المكانية: اقتصرت الد ارسة على شركات تعمل في مجال تكنولوجيا المعلومات في األردن. الحدود البشرية: تتمثل في العاملين في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن االحدود الزمانية: الفترة الزمنية إلنجاز الد ارسة وهي الفترة الممتدة خالل عام الحدود العلمية: تم اإلعتماد في تحديد است ارتيجيات اإلبداع التنافسي Prahalad, (Hamel & Elola, et.al, )Havenvid, 2015) )صالح 2115( 2005) (2014 et.al,.(kondev, أما أبعاد إدارة المواهب فقد حددت (Kadarusman, 2013) باالستناد على د ارسة )lyria,2013) ود ارسة( Shafieian,2014 (

25 11 أحمد )2113(. ود ارسة( Mohammed,2015 ( ود ارسة الد ارجي) 2113 ( ود ارسة القد ارت أما التنافسية فقد تم االستناد د ارسة على ( تومسون وستريكالند 2116 (. )1 8( محددات الدراسة شركات ست في العاملين على الد ارسة هذه طبقت لتكنولوجيا المعلومات وحيث األردن في شركات إن التكنولوجيا القطاعات باقي على نتائجها تعميم معه يصعب الذي األمر ربحية منظمات الربحية. غير فضال عن أن إذا فيما التفكير يستدعي ذلك فإن األردن في سيتم الد ارسة هذه تطبيق الشركات باقي على تطبيقها الممكن من كان ومن جانب من هذا األخرى الدول في المشابهة على الد ارسة هذه تطبيق الممكن من كان إذا فيما يبرز الذي اآلخر التساؤل فإن آخر جانب القطاعات بدرجة صدق التعميم عن الد ارسة هذه نتائج ستتحدد حال كل وعلى األخرى. األداة المستخدمة استجابة دقة إلى إضافة وثباتها المفحوصين وموضوعيتهم الد ارسة. أداة على )1 9( التعريفات اإلجرائية لمتغيرات الدراسة است ارتيجيات االبداع التنافسي :Competitive Innovation Strategies عملية ادارة االشتباكات التنافسية في بيئة المنافسة عن طريق مجموعة من المداخل واالست ارتيجيات المبتكرة التي تتسم بالقدرة على التكييف والمناورة الواقعية وتشمل )بناء طبقات من الم ازيا البحث عن مناطق الضعف تغيير قواعد اإلشتباك التنافسي والتنافس من خالل التعاون(. وتقاس في االستبانة في الفق ارت من) 28-1 (. بناء طبقات من الم ازيا :Building Layers of Advantage عملية توسيع محفظة الشركة - للم ازيا بهدف تقليل المخاطر التي تواجهها في البيئة التنافسية. وتقاس في االستبانة في الفق ارت من.)7-1(

26 12 - البحث عن مناطق الضعف :Searching for loose bricks عملية بناء قاعدة للهجوم والمجازفة في المناطق التي يصعب على الخصم الدفاع عنها وتأسيس مورد آمن للربح فيها. وتقاس في االستبانة في الفق ارت من) 14-8 (. - تغيير قواعد اإلشتباك التنافسي :Changing the Rules of Competitive Clash عملية إعادة التفكير بإست ارتيجية الشركة وتنظيمها بشكل يزيد من قدرتها على منع المنافسين من اقتطاع جزء من حصتها السوقية. وتقاس في االستبانة في الفق ارت من) (. - التنافس من خالل التعاون :Competing through collaboration الفوز من خالل التعاون عن طريق مشاريع مشتركة او تحالفات است ارتيجية. وتقاس في االستبانة في الفق ارت من) 21 -.)28 القد ارت التنافسية :Competitiveness Abilities مجموعة من القد ارت التي تتمتع والقابليات بها المنظمة وتمكنها من صياغة وتطبيق االست ارتيجيات التي تجعلها في مركز تنافسي أفضل مقارنة بالمنظمات المماثلة والعاملة في نفس النشاط وتشمل)جدا ارت است ارتيجية وقد ارت فريدة في سلسلة القيمة وعالمة تجارية معروفة وقد ارت تكنولوجية(. وتقاس في االستبانة في الفق ارت من) (. الجدا ارت االست ارتيجية :Strategic Competencies مجموعة جدا ارت جوهرية وجدا ارت متميزة تسهم في تطوير قد ارت التنافسية وتحقيق ميزة التنافسية وضمان استدامتها. الفق ارت من) (. وتقاس في االستبانة في القد ارت الفريدة في سلسة القيمة :Unique Abilities In The Value Chain )مجموعة االنشطة االساسية باإلمداد المتعلقة الداخلي والعمليات واإلمداد الخارجي والتسويق وخدمات ما بعد البيع واألنشطة الداعمة المتعلقة بالبنى التحتية الموارد البشرية وادارة وادارة المواد وتطوير

27 13 التكنولوجيا والتي تت اربط بعالقات تعاون وتفاعل تساهم في تطوير القد ارت التنافسية(. وتقاس في االستبانة في الفق ارت من) (. القد ارت تكنولوجية :Technological Abilities )مجموعة القد ارت المتعلقة بالتطوير التكنولوجي وتوافر الشبكات وأنظمة االتصاالت(. وتقاس في االستبانة في الفق ارت من) (. عالمة تجارية معروفة :Trade Mark )اسم ورمز العالمة التجارية للشركة والمسجلة قانونا والتي ت ارعي الجوانب االخالقية والبساطة والصلة بالمنتجات واألناقة بالتصميم والحضور في ذهنية الزبون(. وتقاس في االستبانة في الفق ارت من) (. ادارة المواهب :Talent Management مجموعة العمليات المتعلقة ب )تخطيط المواهب واستقطاب المواهب والمحافظة على المواهب وتطوير المواهب( لضمان حصول الشركة على احتياجاتها من المواهب المتميزة. وتقاس في االستبانة في الفق ارت من) (. - تخطيط المواهب :Talent Planning عملية التنبؤ باالحتياجات المستقبلية للشركة من المواهب باستخدام االساليب الكمية والنوعية ومن خالل د ارسة جميع المتغي ارت البيئية وباالستفادة من تكنولوجيا المعلومات. وتقاس في االستبانة في الفق ارت من) (. - استقطاب المواهب :Talent Recruitment عملية البحث عن المواهب أستنادا لالحتياجات المتنبأ بها ومن ثم جذبها للعمل في الشركة من خالل وسائل متعددة. وتقاس في االستبانة في الفق ارت من) (. - االحتفاظ بالمواهب :Talent Retention مجموعة االساليب واآلليات التي تستخدمها الشركة لتوفير مناخ ايجابي يحفز على االحتفاظ بالمواهب وتقليل معدل الدو ارن فيهم إلى أقصى حد. وتقاس في االستبانة في الفق ارت من) (.

28 14 عملية اكتساب المعرفة والمها ارت وتطوير لسلوك - تطوير المواهب :Talent development من أجل تحسين األداء وتحقيق االنجا ازت ومواجهة التغي ارت في متطلبات الوظيفة(. في وتقاس االستبانة في الفق ارت من) (. - شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن Information Technology Companies in Jordan: مجموعة من الشركات الخاصة التي تقوم بأنشطة تأسيس الشبكات والمواقع االلكترونية وتحليل النظم وبناء أنظمة امن المعلومات وحلول األعمال ويبلغ عددها ست وتقع ضمن حدود مدينة عمان.

29 15 الفصل الثاني اإلطار النظري والد ارسات السابقة )0-6( المقدمة )6-6( اإلبداع التنافسي واست ارتيجياته )3-6( القد ارت التنافسية )4-6( إدارة المواهب )5-6( الدراسات السابقة العربية واألجنبية )2-6( ما يميز الد ارسة الحالية عن الد ارسات السابقة

30 16 الفصل الثاني اإلطار النظري والد ارسات السابقة )0-6( المقدمة يسعى هذا الجزء من الد ارسة إلى تحقيق الهدف األول من أهداف الد ارسة والذي مفاده تقديم إطار نظري عن است ارتيجيات اإلبداع التنافسي والقد ارت التنافسية وادارة المواهب وكما يلي:- Competitive Innovation Strategies اإلبداع )6-6( التنافسي واست ارتيجياته يعرف اإلبداع على أنه تطبيقات عملية للمعرفة واألفكار النظرية وهو ناتج تفكير وتجربة تمثلت بشكل مها ارت وجدا ارت تساهم في تحقيق النجاح وزيادة كفاءة األف ارد سواء كانوا موظفين أم إداريين( 2008 Mol,.(Birkinshaw, Hamel & (2008) وطبقا ل Tiwari يمثل فاإلبداع عملية تحويل األفكار إلى مخرجات من خالل استبدال التطبيقات الموجودة في المنظمة بشكل يؤدي إلى جذب الكثير من العمالء وتحقيق رضاهم. وتعد حاجة المنظمات لإلبداع مطلبا إجباريا وذلك للحصول على التميز في األداء والمحافظة على استم ارريتها تفهمت وقد تنافسية بيئة في بعض المنظمات اإلدارية هذه الحديثة الحاجة فقامت إدارية خاصة وحدات بإنشاء المناخ وتهيئة وتنميته اإلبداع رعاية إلى تهدف التنظيمي المناسب له )الجعافرة 2113(. اإلبداع أهمية وتظهر خالل التحوالت من للمنظمات القائم الحر االقتصاد نحو والتغي ارت الوفاء بتوقعات على وكثرة الموارد قلة أن كما المستقبل االحتياجات وتنوع حاجات تفرض األف ارد للوفاء إبداعي استخدام بهذه االحتياجات حلول توفير في دور ولإلبداع التي تواجه للمشكالت ويمكن العمل في المنظمات المديرين من حسن استخدام البشرية الموارد والمعنوية )الرشيدي 2118 (.

31 17 اإلبداع التنافسي اما كنتيجة لخطر فقد برز وقوة االحتكار المنافسة التي ظهر في الوقت الحالي لتعزيز اإلبداعات في النشاط التجاري. وازدهر اإلبداع التنافسي في المجتمعات المعاصرة وذلك آلثاره اإليجابية على المنظمات من حيث رفع تنافسيتها ودعم التميز في ادائها.)Hossain & Kauranen, 2014( (Stankevice ويعرف 2015) Matijosaitiene, & االبداع التنافسي على أنه تحسين القدرة التنافسية للشركات من خالل االعتماد على المها ارت اإلبداعية واالبتكا ارت التي تستخدم الموارد المتاحة للوصول على أكبر شريحة ممكنة من العمالء واالحتفاظ بهم من خالل انتاج السلع المبتكرة وتقديم الخدمات المتميزة الحصرية التي تلبي متطلبات السوق وتوقعات العمالء. ومن األمثلة على تحفيز اإلبداع التنافسي ما اكد عليه )مركز الملك عبداهلل الثاني للتميز( فيما يتعلق بالمؤسسات األردنية بضرورة تعزيز التنافسية بين المنظمات عن طريق نشر الوعي بمفاهيم إدارة الجودة الشاملة واألداء المتميز واب ارز الجهود المتميزة للمؤسسات الوطنية وانجا ازتها في تطوير انظمتها ومنتجاتها/ خدماتها. وتحفيز مؤسسات القطاع الخاص على المنافسة المحلية والدولية وتحقيق التميز )يعد االبداع بعد حاسم للتميز( في جميع المجاالت وتبادل الخب ارت المتميزة ومشاركة قصص النجاح فيما بينها )مركز الملك عبداهلل الثاني 2111(. ومن األمثلة العملية على تحقيق اإلبداع التنافسي ما جاء في مؤتمر سامسونج لإلبداع في الدوحة عام 2115 الذي تخطط له سامسونج لتغيير النظرة السلبية البالستيكية تجاهها. وأبرز ما هو في منتظر هذه المرة هو التصميم المعدني والحفاظ على شحن البطارية وشاشة منحنية الجانبين ومستشعر بصمات األصابع وشحن السلكي وواجهة جديدة وذلك بغية بهدف الخروج بمواصفات

32 18 هو منها ما متوقع ومنها ما هو دون ذلك تحقيقا لإلبداع التنافسي بين شركات تكنولوجيا المعلومات األخرى الذي يعزز القد ارت التنافسية)مؤتمر سامسونج لإلبداع 2115 (. أن الباحث يرى مما سبق اإلبداع التنافسي من الضروريات التي تحتاجها من الشركات اجل تطوير أدائها وتحسين المنتجات والخدمات المقدمة للعمالء وتعزيز المعرفة وتحفيز اإلبداع الشركات هذه داخل. وضرو ارته The Importance and Necessity of )0-6-6( اإلبداع التنافسي أهمية Competitive Innovation تأتي أهمية اإلبداع التنافسي من كونه وسيلة لتحقيق الميزة التنافسية ألنه يساهم في تحقيق الدقة والشفافية والتسليم بالموعد والتقليل من األخطاء وتقديم الخدمات والمنتجات المتميزة من أهم األمور التي تتنافس على تحقيقها الشركات لكسب رضا العمالء وتوفير متطلبات السوق الذي يعزز مكانتها التنافسية) 2011 Gerguri,.)Ramadani & حيث ان دخول عالم المنافسة بين الشركات في السوق التنافسي يحتاج إلى اإلبداع التنافسي ألنه يمنح الشركة القوة لالستم ارر وتزيد قدرتها على التأقلم ومجا ارة متطلبات السوق حيث أضحت المنافسة تقوم على األمور الصغيرة التي تشكل اساس عمليات االبداع والتي من خاللها يمكن استخ ارج أفكار ابتكارية خالقة تدعم أداء وانتاجية الشركات وتعزز تنافسيتها لذلك فان كل شركة تقوم بالبحث عن أي شكل من أشكال االبداع بين موظفيها وتدعمه إما عن طريق فعل شيء مختلف أو فعل ذات الشيء بطريقة مختلفة إبداعية األمر الذي يضيف قيمة على عمليات االنتاج واألداء للشركات الذي بالتالي يؤدي إلى جذب العمالء واالحتفاظ بهم وزيادة الربحية وتحقيق الميزة التنافسية.)Shqipe, Gadaf & Veland, 2013(

33 19 :)2115 أما ضرو ارت االبداع التنافسي فيمكن تلخيصها باآلتي )صالح تحول مهمات المديرين وأدوارهم التقليدية إلى المهمات واألدوار التنافسية في ظل هذا التحول - أصبح يطلق على المدير المعاصر ب )الريادي التكنولوجي(. تنوع االبتكا ارت واإلبداعات المعرفية وتعدد مسا ارتها ومن أبرزها علم التمويل السلوكي وعلم - التسويق من خالل الدخول إلى األعصاب. - ظهور الميزة التنافسية حيث أنها تنشأ بمجرد توصل المنظمة إلى اكتشاف ط ارئق جديدة أكثر فاعلية من تلك المستخدمة من قبل المنافسين. - التنافس الشرس بين المتبنين لإلبداعات تحت مظلة حرب اإلبداع من أجل إ ازحة االبداع واحالل آخر بديال عنه. مما سبق يرى الباحث أن أهمية اإلبداع التنافسي وضرو ارته تأتي من قدرته على مواجهة البيئة الديناميكية التنافسية الحادة التي تشهدها األسواق في الوقت الحالي من خالل تحسين عمليات انتاجها وأدائها بطرق جديدة تضمن من خاللها اإلحتفاظ بعمالئها وجذب آخرين وتمكينها من التكيف مع السوق والشركات المنافسة عبر اعتماد أحدث المعدات والوسائل التكنولوجية وخفض التكاليف وتقديم المنتجات المتميزة وتلبية حاجات السوق بأسرع وقت وأقل خطأ ممكن من أهم العوامل التي تزيد من قدر ات الشركات التنافسية. )6-3-6( است ارتيجيات االبداع التنافسي Competitive Innovation Strategies تمثل است ارتيجيات اإلبداع التنافسي مداخل واطار مرشد ومعايير مرجعية يقتدى بها في تلمس وسائل اإلبداع األنسب)صالح 2115 (. وبالنسبة لكل من جوكسوي فايفاي وايغنلي( 2013 Ergeneli, (Goksoy, Vayvay, & فان است ارتيجيات االبداع التنافسي هي الوسائل والطرق التي تتبعها الشركات لتتميز عن الشركات

34 20 األخرى في السوق والتي تعد حاجة ملحة يجب على الشركات استخدامها للتفوق على منافسيهم والتي تشمل عمليات التحديث والتجديد وتسريع التفاعل مع السوق واحتياجاته وتخفيض التكلفة وتقليل وقت االنتاج واألخطاء الم ارفقة لعمليات التوزيع واالنتاج وتقديم الخدمات. كما تعرف بأنها اإلعتماد بشكل أساسي على األفكار الخالقة واالبداعية من أجل تحقيق الميزة التنافسية للشركات والتي تعد ضرورة البد منها في ظل التطو ارت والتغيي ارت المتسارعة التي تحدث في األسواق المحلية والعالمية والتي تحتاج إلى األفكار االبداعية من أجل تعزيز مكانتها وتطوير انتاجيتها وأدائها بما يتناسب ومتطلبات السوق والعمالء. حيث أن اإلبداع التنافسي تقوم على انتهاز الفرص من أجلب استغالل كل ما يمكنه تحقيق أهداف الشركات التنافسية.(Lim, Schultmann & Ofori, 2010) كما عرفت على أنها وسيلة لتحقيق أعلى م اركز التنافسية للشركات في السوق باالعتماد على عمليات االبداع وابتكار األفكار التي تدعم االتجاه التي يسير فيه عمل الشركات والمنظمات والذي من خالله يمكن تحقيق النجاح وزيادة اإلير اد والربحية وتحقيق التنافسية.)Shqipe, Gadaf, & Veland, 2013( وبناء على ما سبق فإن يتفق الباحث مع كل من جوكسوي فايفاي وايغنلي 2013( Ergeneli, )Goksoy, Vayvay, & و) 2013 Veland, )Shqipe, Gadaf, & بأن است ارتيجيات اإلبداع التنافسي عبارة عن خطط تتبعها الشركات لتتميز عن الشركات األخرى في السوق وتساهم في دعم االتجاه التي يسير فيه عمل الشركات والمنظمات والذي من خالله يمكن تحقيق النجاح.

35 21 وطرح Prahalad,2005( )Hamel & أربع است ارتيجيات تمثل مداخل وخيا ارت لتحقيق اإلبداع التنافسي هي: - بناء طبقات من الم ازيا :Building Layers of Advantage تعد است ارتيجية بناء طبقات من الم ازيا من أولويات نهج تحقيق التنافسية للشركات حيث أن بناء طبقات من الم ازيا يعني التوسع والتقدم المستمر للميزة التنافسية وذلك بدءا من تخفيض التكاليف وتحسين األجور واضافة عالمة جودة معروفة عالميا كما وتعتمد بناء طبقات الم ازيا على الموارد الحالية المتاحة وتطبيقات است ارتيجيات التنمية التي تختلف من شركة إلى أخرى اعتمادا على طبيعة عملها واألساليب اإلدارية التي تستخدمها وتهدف است ارتيجية بناء طبقات من الم ازيا إلى تمكين الشركات من اإللتحاق بالركاب ومجا ارة متطلبات السوق) 133.)Kim, :2007 يتضمن الهدف اإلست ارتيجي ألي شركة بناء طبقات من الم ازيا الذي يساهم في تحسين وتعزيز أساليب القدرة التنافسية التي تشمل تغيير قواعد التنافس من خالل التعاون وينتج عن است ارتيجية بناء طبقات من الم ازيا خفض التكاليف وتحسين عمليات اإلنتاج التي تعتمد على أحدث الوسائل التكنولوجية الذي يدعم تنافسية الشركات ويساهم في تكثيف عالقاتها وقنواتها مع العمالء والشركات األخرى باإلضافة إلى حصولها على عالمة تجارية مميزة تجذب العمالء.)Hamel & Prahalad, 2005:3( لقد تم اعتماد است ارتيجية بناء طبقات من الم ازيا في القطاع الصناعي والمالي والتعليمي وغيرها من المجاالت وذلك نظ ار ألهميتها في تعزيز القدرة التنافسية من خالل الجمع بين الموارد الحالية والقد ارت التنافسية والكفاءات الموجودة في الشركات والتنسيق بين أدوارها وذلك لزيادة نشاطات الشركات وقيمتها المضافة وتطوير ثقافتها التنظيمية وأساليبها اإلدارية الذي بالتالي يؤثر ايجابيا على

36 22 الموظف والموارد المالية والمادية والقد ارت التكنولوجية للشركات ( Associates, LongDog &.)2014:4 - البحث عن مناطق الضعف :Searching for loose bricks يعد البحث عن مناطق الضعف است ارتيجية أخرى من است ارتيجيات التي التنافسي اإلبداع تتضمن استغالل الفجوات في أداء الشركات المنافسة وتحويلها لمصلحة الشركة من خالل ابقاء الشركات التي تعاني من ضعف معين تحت جناح الشركات القوية طريق الترصد والم ارقبة عن بعد الذي يضمن تقدم الشركات وتعزيز تنافسيتها في السوق وذلك من خالل تأمين السوق من خدمات.)Hamel & Prahalad, 2005( ومنتجات بما ال تستطيع الشركات األخرى توفيره وتقديمه كما وتعد است ارتيجية البحث عن نقاط الضعف من أهم االست ارتيجيات التي من خاللها يمكن معرفة المجاالت التي تحتاج إلى تحسين وتطوير من أجل الحصول على النتائج األدائية واإلنتاجية والتنافسية المطلوبة حيث تعتمد است ارتيجية البحث عن نقاط الضعف بشكل كبير على المعلومات والتغذية ال ارجعة المباشرة من العمالء وذلك من خالل فتح أبواب التواصل ومعرفة احتياجاتهم ورغباتهم ومدى رضاهم عن الخدمات أو السلع والمنتجات التي تقدمها الشركات لهم وتساهم هذه االست ارتيجية في تعزيز تنافسية الشركات وتمنحها الم اركز األولى في السوق نظ ار لجهودها المبذولة لسد النقص وتطوير وتحسين أدائها وانتاجها الذي يضمن رضا العمالء واالحتفاظ بهم) Vahlne, Hood &.) تغيير قواعد اإلشتباك التنافسي :Changing the Rules of Competitive Clash وتشمل است ارتيجية تغيير قواعد االشتباك التنافسي قواعد االرتباط وتجنب اتباع القواعد الموضوعة من قبل رواد الصناعة ويقصد بتغيير قواعد المنافسة القائمة على اإلبداع بناء ميزة

37 23 تتميز تنافسية باالستم اررية واالنف اردية الذي يجذب العمالء ويساعد الشركات على اإلحتفاظ بهم وهنالك العديد من الشركات التي استخدمت است ارتيجية تغيير قواعد االشتباك التنافسي بطريقة جذرية من خالل االعتماد الكامل على القدرة االبداعية ومها ارت الموظفين االبتكارية )2010.)Verganti, كما أن است ارتيجية تغيير قواعد االشتباك التنافسي تساعد الشركات في توجيه أعمالها وتالفي المشكالت والص ارعات التي ممكن أن تحدث مع القطاعات الحكومية والسياسة االقتصادية واالستثمارية وذلك من خالل وضع است ارتيجيات تنافسية قائمة على تحقيق الفائدة لكافة الجهات ودعم القدرة التنافسية للشركة من دون التعرض لألض ارر الناتجة من االشتباك التنافسي بين الشركات في األسواق الذي ممكن أن ينتج عنه اخت ارق للقوانين وتجاو ازت المترتب عليها غ ارمات كبيرة.)Myers & Leskovec, 2012( - التنافس من خالل التعاون :Competing through collaboration تتمثل است ارتيجية التنافس من خالل التعاون بتبادل الخب ارت والمها ارت بين الشركات والذي يمكن أن يكون على شكل اتفاقيات أو ش اركة أو تحالف أو توأمة بين الشركات حيث ان العالقات االست ارتيجية المشتركة بين الشركات والمنظمات تساهم في وصول كل من أط ارف التحالف إلى أهدافها التنظيمية والربحية بشكل أفضل وبأقل وقت وجهد ممكن الذي يضمن استم اررية نجاحها.)Ghemawat, 2005( كما ويعد التفاعل والتعاون بين الشركات المنافسة عنص ار مهما لضمان نجاح الشركات واستم ارريتها في السوق التنافسي حيث يمكن للشركات التعاون في تصميم عمليات االنتاج واألداء الذي يضمن وصول أفضل الخدمات والمنتجات للعمالء الذي يعد الهدف األول للشركات باإلضافة

38 24 إلى أن التعاون بين الشركات المتنافسة من شأنه زيادة نسب األرباح واإلي اردات وتحقيق الميزة التنافسية المشتركة( (Nbbfjag, لقد ظهر التنافس من خالل التعاون كإست ارتيجية تعاونية تشجع على المنافسة وتعزز اإلبتكار كما يساعد التنافس من خالل التعاون على دمج أهداف الشركات من خالل استخدامها على نطاق واسع باعتبارها است ارتيجية ادارية تدعم االبداع واالبتكار في المنتجات والخدمات المقدمة للزبائن. ومن خالل المنافسة يمكن تحفيز األفكار اإلبداعية ومن خالل التعاون يمكن تحقيق األهداف المشتركة وتكون بمثابة قوة جماعية حيث ان فكرة وجود ازدواجية تعاونية تضمن بقاء التنافسية اإليجابية التي تعتمد في المقام األول على دمج وتحسين اإلبتكار. كما يعد التنافس من خالل التعاون أحد أهم المحاور التي تعطي قيمة إضافية للشركات ويساعدها في التقدم واالزدهار من خالل تحقيق التوازن بين ازدواجية التنافس والتعاون الذي ينعكس على قيمة التدفقات من األرباح) Dacin, Grant &.)2014 مما سبق يرى الباحث أن تطبيق است ارتيجيات االبداع التنافسي بشكل كفء يساهم نجاح الشركات ووصولها لم اركز تنافسية عالية وضمان تفوقها على منافسيها من الشركات األخرى. ألن هذه است ارتيجيات تقوم على المعارف والخب ارت والمها ارت والت ازم الموظفين بتطوير العمل التي تعد ثروة حقيقية للمنظمات التي تعمل على مبدأ السوق الحر يمكن من خاللها تحقيق التكامل بين األداء واإلنتاجية والعمليات التنظيمية وتحسين عالقتها بشركات السوق وتوفير متطلبات العمالء.

39 25 )3-6( القد ارت التنافسيةAbilities Competitiveness يميز تقرير التنافسية الكونية للمنتدى االقتصادي العالمي )2111( بين التنافسية الظرفية أو العمليات الجارية ودليلها وتركز مناخ األعمال وعمليات المؤسسات واست ارتيجياته وتحتوي على عناصر مثل التزويد التكلفة والحصة من السوق وبين التنافسية المستدامة ودليلها وتركز على اإلبداع التكنولوجي و أرس المال البشري الفكري وتحتوي عناصر مثل التعليم و أرس المال البشري واإلنتاجية ومؤسسات البحث التنافسية أنواع متعددة)حسين 2111 (: والتطوير الطاقة اإلبداعية والوضع المؤسسي وقوى السوق. وتأخذ أشكال -تنافسية التكلفة أو السعر: حيث يمكن القول بأن المؤسسة تكون تنافسية عندما تكون تكلفة إنتاجها المتوسطة ال تتجاوز سعر منتجاتها في السوق قياسا إلى تكلفة المنافسين. -التنافسية غير السعرية: وذلك باعتبار أن حدود التنافسية معرفة بالعديد من العوامل غير التقنية وغير السعرية فإن بعض الباحثين يميزون المكونات غير السعرية في التنافسية. -التنافسية النوعية: حيث تشمل باإلضافة إلى النوعية والمالئمة عنصر اإلبداع التكنولوجي. -التنافسية التقنية: حيث أن التنافس يمكن اختصاره من خالل النوعية في الصناعات ذات التقنية العالية. وبرغم ان التنافسية حاجة ملحة األف ارد ليحظوا بفرص عمل والمنظمات لكي تنمو وتبقى وللدول لتضمن استدامة وتحسن مستويات معيشة شعوبها إال انها لم تعط تعريفا واضحا فالبعض يعطيها مفهوما ضيقا يتركز على تناسب السعر والتجارة والبعض اآلخر يعرفها بحيث تتضمن كل نشاط االقتصاد والمجتمع ويختلف مفهوم التنافسية باختالف مجال الد ارسة هل هو على مستوى المنظمة أو القطاع أو الدولة)دغمان 2111 (.

40 26 حيث يعرف )مصطفى 2111( القدرة التنافسية على انها قدرة التميز على المنافسين في الجودة أو السعر أو توقيت التسليم أو خدمات ما قبل البيع أو بعد البيع أو االبتكار أو القدرة على التغيير السريع الفاعل وأيضا القدرة علة بناء عالقة جيدة مؤثرة للعمالء تهيئ وتزيد رضاءهم وتحقق والءهم ويتطلب االمر تميز نظام المنظمة ككل. كما تعرف القدرة التنافسية على أنها تحسين است ارتيجيات سلسلة التوريد ذات التأثير االيجابي المباشر على االداء باإلضافة إلى استغالل الموارد البشرية والمادية والمالية المتاحة ووضع سياسات لتحسينها فاعلة بالشكل الذي يعزز فرص الشركات لتحقيق أعلى مستويات التنافسية في السوق.)Kim, 2006( أما )2013 )Abu-Radi, فقد ذكر أن القدرة التنافسية تعد مجموعة من العمليات التي تدعم تنافسية الشركة والتي تتمثل في أبعاد رئيسية وهي االستقاللية المرونة الكفاءة تخفيض التكلفة. اإلبداع مواجهة المخاطر الجودة وبمفهوم آخر فإنها تمكين الشركة من إدارة نشاطاتها بأفضل طريقة ممكنة مقارنة مع منافسيها الذي يمنحها موقع ثابت في السوق ويدعم تقدمها واستم ارريتها ويضمن نجاح أعمالها حيث تعتمد القدرة التنافسية على اإلبداع االنتاجي تخفيض التكلفة جودة اإلنتاج سرعة التوصيل المرونة وتقديم أفضل الخدمات والمنتجات للعمالء )2015 Bahrami,.)Sabetfar & وقد عرف كل من جوكار وتالبيدوختي) 2014 Talebbeydokhti, )Jokar & القدرة التنافسية بأنها تمثل الوضع الفعلي للشركات في السوق التنافسية والتي تعود إلى مدى قدرة الشركات لتحديد وتحقيق أهدافها األدائية واالنتاجية كما تشمل القدرة التنافسية جودة االنتاجية وسرعة

41 27 التوصيل المرونة التكلفة المنخفضة األداء التنظيمي التي يجب على كافة الشركات على اختالفها االهتمام في تحسينها. فيما يعرفها )خربوطلي 2114( على انها الكيفية التي تستطيع المنظمة من بها استخدام تدابير واج ارءات معينة تؤدي إلى تميزها عن منافسيها وتحقيق التفوق. ي ىر مما سبق الباحث بان القدر ات التنافسية هي مجموعة من العمليات واالبعاد التي تمكن الشركة من بناء الم ازيا التنافسية المستدامة وتطويرها للحصول على االرباح على المدى الطويل من خالل اداء أعمال الشركة بطريقة متميزة تركز على تلبية احتياجات العمالء بشكل اسرع وأكثر كفاءة وفاعلية من المنافسين باإلضافة الى التعاون بين اج ازء التنظيم والوظائف المختلفة لضمان التوجه الكامل للمنظمة نحو تحقيق اعلى قيمة للعميل. )0-3-6( أهمية القد ارت التنافسية The importance of competitive Abilities تساعد القدرة التنافسية على تجاوز مشكلة ضيق السوق المحلي التي تقف عائقا أمام تحسين الكفاءة واإلنتاجية وتساعد القدرة التنافسية على توفير بيئة تنافسية تعد وسيلة فعالة لضمان الكفاءة االقتصادية وتعزيز النمو االقتصادي وتحسين مستويات المعيشة فإذا ما توفرت القدرة التنافسية العالية فإن ذلك يوفر للمنظمات المحلية بيئة تنافسية تساعد على تخصيص الموارد بكفاءة عالية وترشيد استخدامها وتشجع عملية االبتكار واإلبداع )دغمان 2111 (. وبناء على هذه تسعى االهمية المنظمات إلى تطوير وتحسين قدرتها التنافسية من خالل توفير البيئة التنافسية المالئمة لتحقيق كفاءة تخصيص الموارد واستخدامها لتضمن بقائها واستم ارريتها في ظل اإلنهيا ارت اإلقتصادية التي يشهدها العالم منذ بضع سنين لذلك تصبح المنظمات مضطرة إلى مجا ارة السوق العالمية التي تزداد فيها التنافسية يوما بعد يوم واال تنسحب وتستسلم للخسائر أو االنسحاب واالستسالم للخسائر وتشجيع االبداع واالبتكار مما يؤدي إلى تحسين وتعزيز االنتاجية

42 م( 28 واالرتقاء بمستوى نوعية االنتاج ورفع مستوى االداء وتحسين مستوى معيشة المستهلك عن طريق تخفيض التكاليف واألسعار. إلى باإلضافة أن تطوير القد ارت التنافسية تساعد على القضاء على أهم العقبات التي تواجه تحسين الكفاءة واإلنتاجية أال وهي مشكلة السوق المحلي والتي تحول دون االستفادة من وفو ارت الحجم الكبير وعليه فإن توفير البيئة التنافسية تعتبر وسيلة فاعلة لضمان التشغيلية الكفاءة وتحسين مستويات الدفع )سرحان 2111 ()العابد 2113 (. ويضاف إلى أهمية القدرة التنافسية دورها في تقديم أفضل المنتجات والخدمات وأفضلها جودة للعمالء وبأقل األسعار والتي عادة ما تكون نتائجها وتأثيرها مباشر على أرباح الشركات وعلى زيادة عدد العمالء كما أن القدرة التنافسية تقدم أحدث أساليب استغالل الموارد البشرية وتدعم الموظفين المبدعين وابتكا ارتهم الذي يساعد في مشكلة التجديد وتقديم أفكار أكثر مالءمة للعمالء قادرة على تلبية احتياجاتهم وسد رغباتهم) 2011 Al-Shuridah,.)Sohail & من و يرى كل )2012 Zainuddin, )Abushaiba & أن أهمية القدرة التنافسية تكمن في إمكانية توفير أفضل االست ارتيجيات اإلدارية للشركات والتي تساهم بشكل فعال في تطوير قد ارت الشركات والمنظمات في تحقيق الميزة التنافسية وتنمية عناصرها المتمثلة في التكلفة والجودة الشاملة ورضا العمالء والوقت التي تعتبر من أهم أسلحة التنافسية. )6-3-6 حددات القد ارت التنافسية وضغوطها Determinants and Pressure of Competitive Abilities :)2111 التنافسية القدرة محددات أبرز إيجاز ويمكن بما يلي)حسين للسلع التنافسية القدرة في زيادة والخدمات من خالل 1- دور الحكومة: تلعب الحكومة دو ار هاما البنية التحتية خدمات توفير واتباع المساندة السياسات االقتصادية واإلج ارءات اإلدارية التنافسية للقدرة المعززة وضوح إلى باإلضافة وشفافية القوانين المنظمة للبيئة االستثمارية.

43 29 التنافسية القدرة محددات أهم من العنصر هذا ويعتبر اإلنتاج: تكاليف الرتباطها بتحديد -2 أسعار المنتجات القدرة التنافسية وترتبط أن بمعنى اإلنتاج تكاليف مع عكسية بعالقة التنافسية القدرة من تخفيض األخيرة هذه تمكنت كلما تزداد معينة لمؤسسة إنتاجها. تكاليف الجودة التنافسية القدرة تتعزز والنوعية: مستوى وتحسين رفع خالل من معينة لمؤسسة -3 ونوعية جودة ومستوى اإلنتاج مدخالت وجودة بنوعية االهتمام طريق وذلك عن منتجاتها استيعابهم ومدى العاملين مها ارت للتكنولوجيا الحديثة وبالتالي مستوى إنتاجيتهم. وقد قام بورتر بتصنيف العوامل المحددة للميزة التنافسية في نشاط معين بأربع مجموعات هي: 1 -ظروف عوامل اإلنتاج ومدى توفرها. 2 -ظروف الطلب من حيث حجمه وأهميته وتأثي ارته وأنماطه. 3 -وضع الصناعات المرتبطة والمساندة لذلك النشاط ومدى وجودها. 4 -الوضع االست ارتيجي والتنافسي للمؤسسة من حيث وجود البيئة المعززة للقدرة التنافسية.ويمكن من خالل هذا النموذج تحديد القدرة التنافسية لنشاط معين من خالل د ارسة العوامل المختلفة التي يتضمنها وطبيعة العالقة فيما بينها وبالتالي تحديد نقاط القوة والضعف.)2111 في قدرة النشاط على المنافسة لمعالجة نقاط الضعف وتعزيز نقاط القوة)الدغمان وعندما تتصف السوق بالتنافسية فهنالك مبادئ تتمثل بضغوط تنافسية تحكم عمل المنظمات في تلك السوق ومنها )تومسون وستريكالند 2116(: 1 -تصبح مخاطر الدخول للسوق وتهديداته أقوى بكثير عندما تكون حدود الدخول إلى السوق أقلية وعندما تكون هنالك مجموعة من المنظمات الجديدة ذات حجم يمكن تحديده وأيضا

44 30 ال ترحب المنظمات القوية بالتنافس مع جهود المنظمات الجديدة لكسب مكانة في السوق وعندما يتوقع المنافس الجديد تحقيق أرباح مالية جاذبة لمنافسين جدد. 2 -يكون التهديد التنافسي الذي تفرضه المنتجات البديلة قويا ومؤث ار عندما تكون البدائل متاحة وذات أسعار جاذبة وعندما يؤمن المشترون بأن البدائل لها سمات األفضل وعندما تكون تكلفة انتقال المشترين للبديل الجديد منخفضة. 3 -يمثل الموردون لمجموعة من المنظمات قوة تنافسية قوية في السوق عندما يتوافر لديهم قوة مساومة كافية لتقديم ميزة نسبية إضافية لبعض المنافسين وذلك بناء على األسعار التي يمكنهم أن يطلبوها أو بناء على نوعية العناصر المتوفرة أو جودة التسليم. 4 -يكون لدى المشترين قوة تنافسية كبيرة عندما يتمكنون من ممارسة نفوذ قوة المساومة في األسعار أو الجودة أو الخدمة أو غيرها من شروط البيع األخرى. 5 -يعد التنافس على الصدارة بين المنظمات عملية ديناميكية دائمة التغيير مع بدء التحركات الهجومية أو الدفاعية الجديدة وانتقال التركيز من مجموعة معينة من أدوات المنظمة وتقنياتها إلى مجموعة أخرى. ) (أبعاد القدر ات التنافسية Competitive Abilities dimensions تمثل ابعاد القدر ات التنافسية مجموعة من مؤش ارت القياس التي تحدد مستوى فاعلية هذه.)Sabetfar & Bahrami, 2015( في القدر ات التعامل مع تطو ارت السوق ويرى Abu-Redi )2202( أن أبعاد قياس القد ارت مدى اهتمام تكشف عن التنافسية الشركات في تطوير عمليات اإلنتاج واألداء وطرق العمل باالعتماد على المها ارت االبداعية

45 31 واالبتكارية لدى الموظفين باإلضافة إلى جودة اإلنتاج التي تمثل أساس تقدم الشركات وكفاءتها في ضمان وتحقيق رضا العمالء. وحدد تومسون وستريكالند )2116( مجموعة من األبعاد لقياس القد ارت التنافسية والتي تتمثل في: جدا ارت - جوهرية وقد ارت تنافسية محددة. قدرة فريدة في أنشطة سلسلة القيمة المهمة تنافسيا. نصيب قوي من السوق. است ارتيجية فريدة متميزة أو اتخاذ خطوات يصعب على المنافسين مضاهاتها أو مسايرتها التقدم على المنافسين في التوسع في األسواق العالمية وفي إنشاء مكانة قوية في التجارة اإللكترونية. امتالك عالمة تجارية معروفة وسمعة األفضل من المنافسين. قاعدة عمالء مت ازيدة ووالء قوي للعمالء. التواجد في مجموعة است ارتيجية ذات مكانة األفضل. الحصول على مكانة جيدة في قطاعات سوق جذابة مي ازت التكلفة. -هوامش أرباح قوي متوسط. -قد ارت تكنولوجية فوق المتوسط. -إدارة مغامرة قادرة على المتابعة ومنتبهه لما يجري في الصناعة. -مصادر مالية وافرة.

46 32 ويالحظ أن هذه األبعاد واضحة ومحددة لذلك اختارها الباحث ألغ ارض قياس القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن لكنها كثيرة وواسعة ويصعب قياسها لذا لجأ الباحث إلى هذه الشركات وطلب منها ترشيح األبعاد األكثر ارتباطا بأعمالهم واألقرب إلى أدائهم واألفضل لهم على القياس وفي ضوء آ ارئهم ومناقشاتهم اختاروا أربعة أبعاد هي: - الجدا ارت االست ارتيجيةcompetencies Strategic تعتمد الجدا ارت اإلست ارتيجية على الكفاءات الفاعلة التي يمكنها دعم العمليات التنظيمية للشركة وقد ارت الموظفين وكفاءاتهم وذلك حرصا على جذب العمالء واإلحتفاظ بهم وذلك لكون الجدا ارت اإلست ارتيجية تعمل على استغالل الموارد المتاحة والقد ارت والكفاءات من الموظفين لتلبية متطلبات السوق وتحقيق التنافسية التي تزيد من فرص استم ارر الشركات وتحسين منتجاتها وخدماتها المقدمة للعمالء والوصول إلى م اركز تنافسية عالية) 2008.)Smith, فيما يرى صالح )2112( بأن جدا ارت الشركة بالمنظور اإلست ارتيجي مواردها مجموع تعني الملموسة)األرض المعدات المخزون العقا ارت الجذابة وامكانات توزيع عالمية( وغير الملموسة اإلسم التجاري شهرة الشركة المعرفة مستوى متقدم من الذكاء التنافسي قابليتها المتمثلة ب ازئدا )بقد ارتها وخب ارتها ومها ارتها ومواهبها( والتي تستخدمها الشركة في تنسيق مواردها قيد االستخدام اإلنتاجي ويطلق على جدا ارت الشركة بالمنظور االست ارتيجي بعض األحيان )الموجودات االست ارتيجية( فتوافر خزين كفايات جوهرية في الشركة سيمنحها فرصة تحقيق مستوى كفاءة أداء عال وجودة منتجات وابتكا ارت ناجحة واستجابة سريعة لحاجات الزبائن ورغباتهم في السوق العالمية وبالتالي تحقيق الميزة التنافسية ومن ثم ربحية متفوقة على المنافسين.

47 33 Unique Abilities قد ارت فريدة في القيمةChain In The Value سلسلة - تساهم القد ارت الفريدة في سلسلة القيمة في مواجهة المتغي ارت المستمرة في احتياجات ومتطلبات العمالء من السلع ومنتجات وخدمات كما تساهم في خفض التكلفة وتحقيق الميزة التنافسية للشركات من خالل تحديد القد ارت والكفاءات الفريدة التي يمتلكها الموظفون على اختالف مستوياتهم والتي تحتاجها الشركات واد ارج ب ارمج تدريبية لتطوير القد ارت الفريدة التي تحتاجها الشركات في تطوير أعمالها وأدائها وجذب العمالء.)Oracle,2009( كما وتساهم القد ارت الفريدة في سلسلة القيمة في ادا رة عمليات التخطيط بدقة أساسية ومتكاملة مع عمليات التنفيذ مثل ادارة األداء التنظيمي والمشتريات )Davis, 2011( وادارة الخدمات المقدمة للعمالء ترتبط سلسلة القيمة للشركة بسالسل القيمة لكل من الموردين والمشترين عن طريق عمليات النقل للداخل والنقل للخارج فزيادة القيمة المضافة توفر هيكل تنظيمي مناسب يضمن القيام بالنشاطات الداعمة والنشاطات األولية بشكل متميز يتضمن المواءمة بين التكنولوجيا واألف ارد ويركز على العامل التكنولوجي نظ ار ألهميته في تطوير السلع والخدمات الحالية وتصميم وانتاج سلع أخرى جديدة بشكل يعزز القدرة التنافسية للتنظيم)الفياض 2115 (. -عالمة تجارية معروفة Trade Mark يطلق على العالمات التجارية عالمة تجارية معروفة عندما تكون منتشرة على نطاق واسع بحيث عندما يسأل شخص ما عن العالمة التجارية فإنه يلقى ردودا عديد ومعظمها تكون إيجابية. ويمكن التعرف على العالمة التجارية المعروفة بكل سهولة عند الحاجة إليها كما أن هنالك العديد من العمالء المستعدين لدفع مبالغ مرتفعة من أجل الحصول على منتجات تلك العالمة. ومن الجدير بالذكر ان هناك مستوى عال من الوعي واإلد ارك في السوق ألهمية توفير مثل هذه العالمات التجارية المعروفة نظ ار لشعبيتها وزيادة الطلب عليها )2008:2.)Pullig,

48 34 كما وتعد العالمة التجارية المعروفة دليل على نجاح الشركات وفاعلية است ارتيجياتها وعمليات األداء واإلنتاج الذي تساهم في تحقيق أعلى مستويات للمبيعات وتحقيق أعلى معدالت في اإلي اردات الشركات باإلضافة إلى أن الهدف من وصول الشركات إلى العالمة التجارية المعروفة هو اإلحتفاظ بالعمالء وتحقيق رضاهم الذي يساعد في ضمان استم اررية النجاح وتحقيق الديمومة.)Thoma & Williams, 2013( قد ارت تكنولوجية Technological Abilities تعد القد ارت التكنولوجية من أهم العوامل التي تساعد في تحديد نجاح أو فشل الشركات حيث يبنى عليها احداث التغيي ارت وتنمية قد ارت الشركات وتطوير أدائها وانتاجيتها وترتبط القد ارت التكنولوجية بشكل وثيق مع تنمية قد ارت الموظفين الفردية ومها ارتهم وذلك لكون التطو ارت التكنولوجيا المستمرة التطور تحتاج إلى كفاءات من اجل التعامل معها واإلستفادة منها بما يخص مصالح الشركات ويدعم طبيعة عملها ويعزز تطورها وقد ارتها التنافسية في السوق) :2009 Aderemi,.)20 كما وتعتمد القد ارت التكنولوجية على المواهب بشكل رئيسي الذي يتطلب تدريب الموظفين في الشركات على العامل مع أحدث الوسائل واالخت ارعات لدمج خب ارت الموظفين ومواهبهم مع التكنولوجية الذي بالتالي يوفر لدى الشركة عنص ار قويا قاد ار على تحقيق الميزة التنافسية وجذب العمالء وحفظ مكانة الشركات في السوق باإلضافة إلى أن القد ارت التكنولوجية تساعد الشركات على تحسين عمليات االنتاج والخدمات وتمكين الشركات من مواجهة المخاطر والمشكالت وتلبية متطلبات السوق المتجددة ورفع معدالت إي اردها لذلك البد من الشركات السعي و ارء تطوير قد ارتها التكنولوجية لتعزيز امكانياتها) 2014 Prodi,.)Frattini, Nicolli &

49 35 يرى الباحث أن سبق مما القدر ات أبعاد التنافسية تمثل مؤش ارت قياس لتحديد كفاءة وفاعلية هذه القدرة في مواجهة تطو ارت السوق والتغي ارت المستمرة في حاجات الزبائن. )4-6( إدارة المواهبManagement Talent تمثل إدارة المواهب مجموعة من العمليات التي تسعى لصياغة است ارتيجية تركز على تخطيط حاجة الشركة اآلنية والمستقبلية من الموهوبين والعمل على استقطابهم من جهة وتشخيص مستوى وجودة المواهب المتوافرة في الشركة حاليا وفي جميع مستوياتها التنظيمية لتطوير واث ارء معارفها باإلعتماد على معايير موضوعية وب ارمج تطويرية مستدامة من جهة أخرى والعمل على المحافظة على الموهوبين من خالل توفير الظروف المالئمة لهم وتشجيعهم إلسنادهم في إدارة المسار الوظيفي)صالح 2115(. كما تعرف ادارة المواهب على أنها نهج اداري واعي ألهمية القد ارت والمواهب التي تهدف العديد من الشركات إلى اعتمادها كأساس يمكن من خالله تحقيق أهداف الشركات على المستوى األداء واإلنتاجية والتنافسية وتركز ادارة المواهب على االحتفاظ بالموظفين الموهوبين وتطوير وتحسين قد ارتهم وأدائهم باإلضافة إلى اتباع أساليب جذب حديثة تساهم في تحقيق أهداف الشركات وحصولها على النجاح المستمر على المدى البعيد) 2010 al..)iles, et وتعرف على انها استخدام مجموعة متكاملة من األنشطة لضمان قيام الشركة بجذب وتطوير واإلبقاء على األف ارد الموهوبين الذين تحتاجهم الشركة حاليا ومستقبال )مرسي 2113(. أما )Oladapo,2014( فقد عرفها على أنها است ارتيجية ادارية تهدف إلى تحقيق أهداف الشركة الطويلة األمد وضمان استم ارريتها وتقدمها وتمكين قدرتها على مواجهة التحديات والصعوبات اإلقتصادية والمالية من خالل جذب المواهب واإلحتفاظ بها وتطوير قد ارتها وتقييمها وتخطيطها

50 36 باإلضافة إلى توفير األمن والرضا الوظيفي للموظفين الموهوبين الذي يحفزهم ويشجعهم على إب ارز طاقاتهم وقد ارتهم الذي ينعكس بشكل مباشر على األداء التنظيمي للشركات. ونظر لها )2015 )Mohammed, على أنها مجموعة من االست ارتيجيات تعتمدها التي الشركات من أجل زيادة اإلنتاجية من خالل تطوير وتحسين عمليات وأساليب جذب المواهب واالحتفاظ بها ودمج القد ارت الموهوبة في عمليات الشركة األدائية واالنتاجية كما وتعمل ادارة المواهب على تنمية المها ارت المطلوبة لتلبية احتياجات العمل الحالية والمستقبلية. مما سبق يعرف الباحث إدارة المواهب بأنها المنهجية العلمية التي تتعامل مع أحد مصادر القوة التي ال يمكن تقليدها والتي تسهم في ضمان عمليات النمو واالستم ارر والتنمية أال وهم الموهوبين من خالل القيام بمهمة اكتشاف المواهب وهي بمثابة المهمة األولى والرئيسة منهم استقطابهم واختيارهم وتدريبهم لصقل هذه المواهب وتنميتها والحفاظ عليها. )0-4-6( المواهب إدارة أهمية The Importance of Talent Management بدأت الشركات في استخدام إدارة المواهب كوسيلة مهمة لتطوير القادة واإلبقاء عليهم في الشركات وتعرف على انها استخدام مجموعة متكاملة من األنشطة لضمان قيام الشركة بجذب وتطوير واإلبقاء على األف ارد الموهوبين الذين تحتاجهم الشركة حاليا ومستقبال )مرسي 2113(. إذ أشار )Gupta,2010( إلى أن إدارة المواهب هي الطريقة األكثر سرعة في جذب انتباه الشركات عبر العالم ويتم تصميم إدارة المواهب بشكل أساسي لتحسين عملية تعيين وتطوير األف ارد ذوي المها ارت المطلوبة من أجل تلبية الحاجات التنظيمية الحالية حيث كانت الخصائص المتنوعة لهذه األولى هي التعيين واالختيار واإلش ارف وادارة األداء والتطوير الوظيفي وتطوير القيادة وتخطيط البدائل والتميز والمكافأة. كما تتمثل أهمية ادارة المواهب في توفير قدرة كبيرة للشركات والمنظمات على مواجهة التحديات االقتصادية الحالية حيث أنه في ظل االنهيا ارت المالية للشركات الذي يشهده

51 37 العالم تظهر أهمية المواهب والقد ارت التي تشكل الداعم األساسي لتقدم وصمود الشركات والمؤسسات كما أنها تساهم بشكل كبير في تمكين الشركات وتعزيز تقدم أدائها وانتاجها الذي يمكنها من الحصول على أعلى م اركز التنافسية بالمقارنة مع غيرها من الشركات التي لم تستثمر امكانيات المواهب ولم تعرها أي أهمية حيث أثبتت عمليات إدارة المواهب فاعليتها في اب ارز دور الموظف الموهوب وأهمية إش اركه في جميع مساقات الشركة من الق ار ارت اإلدارية إلى األداء التنظيمي واألساليب اإلنتاجية وغيرها 2010( al..)farndale, et, فيما وضح )2014 )Oladapo, أن اإلنخ ارط في سوق العمل ومواكبة احتياجاته من أهم الفرص التي تتيحها إدارة المواهب للشركات وتجعلها السباقة في تقديم الخدمات المختلفة والمنتجات المبتكرة للعمالء الذي يساهم في الحفاظ على إستق ارر الشركات وثباتها في الوضع اإلقتصادي المتأزم الذي ساهم في تقديم حلول لمخاوف اإلداريين في الشركات. وأشار )2014 al. )Al Ariss,et إلى أن أهمية إدارة المواهب تتمثل في القدرة على تطوير عمل الشركات وتعزيز أدائها التنظيمي من خالل استخدام است ارتيجيات جذب وابقاء وتطوير المواهب ودمج قد ارت الموظفين الموهوبين مع أهداف الشركة األدائية واإلنتاجية التنافسية الذي يساهم في ضمان استم اررية عمل الشركات وتحقيق م اركز تنافسية عالية على المستوى المحلي والعالمي. كما أن أهمية ادارة المواهب تتمثل في قدرتها على تحقيق متطلبات النجاح بالنسبة للشركات ورغبات العمالء الذين يتعاملون مع هذه الشركات نظ ار للمنتجات والخدمات المبتكرة التي تقدمها باالعتماد على مواهب وأيدي عاملة ذو كفاءة ومستوى أداء عال. اإلبداع التنافسي ويحفز إدارة المواهب لتوفير المواهب وحسن إدارتها ألن المواهب تساهم في رفع مستوى االبداع التنافسي في الشركات من خالل حسن تطبيق است ارتيجيات االبداع و تركيزها على االستعانة بالوسائل التكنولوجية الحديثة والمعرفة العلمية الصحيحة كأساس لها لرفع كفاءة

52 38 وفاعلية الموظفين المبدعين ومن هنا تعاظمت أهمية المها ارت والقد ارت الفكرية للطاقة البشرية بإعتبارها مصدر للتفكير والتخطيط اإلست ارتيجي وأساس للتنافسية المستدامة ورفع التنافسية بين الشركات عن طريق اإلبداع )2013.)Hana, مما سبق يرى الباحث ان المواهب إدارة تمثل ركن أساسي من أركان القيادة اإلدارية فضال عن العقل وااللت ازم القيمي ألنها تؤثر في مستوى عقالنية سلوك إدارة الشركة وتمنحها سمة التفوق والريادية في تعاملها مع فرص وأفكار وتحديات بيئتها الحالية والمستقبلية. Talent Management ) (منظو ارت إدارة المواهب Prespectives: حدد 2010) Wang, )Li & ثالثة منظو ارت إلدارة المواهب وعلى النحو التالي: المنظور العملياتي: تقوم وجهة النظر هذه على حقيقة أنها تشمل جميع العمليات الالزمة لتحسين األف ارد داخل المنظمة. ويرى هذا المنظور أن النجاح المستقبلي لشركة يعتمد على وجود الموهبة الصحيحة وأن عملية إدارة ورعاية المواهب هي جزء من عملية يومية في حياة الشركة. المنظور الثقافي: تستند وجهة نظر المنظور الثقافي إلى أن إدارة المواهب جزء من طبيعة ثقافة المنظمة وأنه يجب أن نؤمن أن هناك حاجة إلى الموهبة للنجاح. هذا ويمكن أن ينظر إلى ثقافة المنظمة على أنها الطريقة الجيدة لتبني إست ارتيجية إدارة المواهب والعناية بهم وتطويرهم تلقائيا وأن هذه الثقافة تتبنى نهج تنمية المواهب الفردية والعمل على إستكشاف وتطوير مواهبهم بحيث تصبح جزءا من روتين العمل اليومي للمنظمة. المنظور التنافسي: وهذا المنظور يوضح أنه يجب تسريع مسا ارت التطوير للموظفين لذوي اإلمكانات العالية في المنظمة بتطبيق نفس عملية التطوير الوظيفي لألف ارد ولكن بالتركيز على تطوير اإلمكانات العالية أو المواهب بسرعة أكبر من غيرها.

53 39 ) (أهداف إدارة المواهب Talent management objectives تسعى إدارة المواهب إلى تحقيق األهداف التالية:- 6 -وضع الشخص المناسب في المكان المناسب باإلضافة إلى تطوير العمليات اإلدارية من أجل تحسين االستفادة من الموظفين الموهوبين من خالل صقل مواهبهم وتعزيزها وتدعم ابتكا ارتهم في عمليات صنع الق ارر ات واش اركهم اإلدارية كما وتهدف ادارة المواهب إلى تحسين أساليب جذب المواهب للعمل في الشركات وتطوير االست ارتيجيات المتبعة لتطوير المواهب التي تتمثل في استحداث الب ارمج التدريبية وعقد اإلجتماعات البناءة التي تساهم في تبادل الخب ارت والمعرف )2010 all,.)iles, et 6- توفير بيئة عمل مناسبة ومريحة تالئم طبيعة عمل الموظفين وت ارعي احتياجاتهم ومتطلباتهم وتوفر كافة سبل السالمة واألمان باإلضافة إلى أن إدارة المواهب تحرص على تعزيز مواهب وقد ارت موظفيها من خالل إد ارج ب ارمج تدريبية وتطويرية تساعد على تنمية الفكر االبتكاري والمبدع لدى الموظفين وتمكنهم من تعلم آليات وأساليب دمج الموهبة بأهداف عمل الشركة وعمليات األداء واإلنتاج الذي بالتالي يضمن جودة األداء والمنتجات والخدمات المقدمة للعمالء احتياز الشركات على الم اركز التنافسية األولى) 2010 al..)farndale, et, مما يزيد من فرص 3 -الوصول إلى مصادر المواهب ووضع الخطط لجذب الموظفين الموهوبين باإلضافة إلى توفير بيئة تنظيمية مناسبة تشتمل على جميع متطلبات واحتياجات الموظفين النفسية والصحية الذي يضمن اإلحتفاظ بهم وعدم انتقالهم إلى الشركات المنافسة كما وتتضمن است ارتيجيات ادارة المواهب تحليل قد ارت وامكانيات الموظفين وقياسها الذي يفيد في كيفية التخطيط لتطوير مواهبهم وابتكا ارتهم وتفعيل دور المواهب لما يفيد بمصلحة الشركات وتحقيق أهدافها. كما تشتمل است ارتيجيات ادارة المواهب خطط تجديد المواهب واستبدالها باألكثر كفاءة وفاعلية الذي يساهم في ضمان استم اررية الشركات ومالءمتها لتطو ارت عمليات اإلنتاج واألداء وتلبي إحتياجات األسواق والعمالء المتجددة باستم ارر

54 40 Kehinde, ( والتي تحتاج إلى افكار ابداعية وخالقة بين فترة وأخرى) 2014 al..)al Ariss, et.)2012 مما سبق يرى الباحث أن إدارة المواهب تهدف إلى بناء قوى قيادية في العمق تخلق المرونة لمواجهة ظروف السوق المتسارعة ذلك إن عمليات إدارة المواهب تهدف إلى القضاء بشكل منظم حاليا وما ستحتاجه في المستقبل من المواهب استجابة للضغوط والتحديات التنظيمية المستقبلية. )4-4-6( عمليات إدارة المواهب Talent Management Operations من خالل تحليل أركان التعاريف المتعلقة بإدارة المواهب وأهدافها والد ارسات ذات الصلة اتضح أن أكثر العمليات تك ار ار بين الباحثين هي) تخطيط المواهب استقطاب المواهب اإلحتفاظ بالمواهب وتطوير المواهب( حيث طبقت هذه العمليات في عدد من الد ارسات العربية واألجنبية وهي د ارسة( lyria,2013 ( ود ارسة( Shafieian,2014 ( ود ارسة( Mohammed,2015 ( ود ارسة الد ارجي) 2113 ( أحمد )2113( ود ارسة وفيما يأتي عرض و تحليل لهذه العمليات: تخطيط المواهب Talent Planning يساهم تخطيط المواهب في وصول الشركة إلى أهدافها من خالل وضع إست ارتيجيات لتطوير الموظفين من خالل مجموعة شاملة من خطط الدمج وتنسيق األنشطة حيث يعد تخطيط المواهب من أهم العوامل التي تدعم تقدمها. كما ان عمليات تخطيط المواهب ال تعد بالشيء السهل حيث يتطلب إعدادا مسبقا معتمد على د ارسة جيدة لحالة المواهب داخل الشركة حيث أصبح التخطيط للمواهب متطلبا ضروريا لكل شركة) )Lunenburg, كما ويعد تخطيط المواهب من أهم العناصر اإلرتكازية التي تساهم في تحقيق النجاح للمنظمات نظ ار لتأثيرها الفعال على مكونات إدارة المواهب وعملياتها داخل الشركات ويتضمن تخطيط المواهب معرفة احتياجات الشركات وأهدافها ومجاالت الضعف الذي بناءا عليه يتحدد كيفية

55 41 تطوير المواهب ووضع إست ارتيجيات لتنميتها وتعزيز فاعليتها لتحقيق أهداف الشركات المتمثلة في النجاح والوصول إلى الم اركز التنافسية العالية باإلضافة إلى رفع مستوى الربح كما ويعتمد تخطيط المواهب على وضع الشخص المناسب في المكان المناسب الذي يمكنه من إظهار مواهبه وابداعه في المجال المتخصص فيه مما يعزز من فاعلية أدائه وتحسين األداء التنظيمي بشكل عام 0)Shafieian, 2014( استقطاب المواهب Talent Recruitment يعد استقطاب المواهب من أهم األولويات التي تحرص الشركات لتنفيذ است ارتيجياتها نظ ار ألهميتها في تعزيز األداء وما تحققه من ميزة تنافسية وضمان التطور على كافة المستويات اإلنتاجية واألدائية. كما ان استقطاب المواهب يساهم في تنمية أساليب الشركات في جذب العمالء ويطور من منتجاتها وخدماتها كما أن استقطاب الموهوبين يمكن أن يكون من خالل رواتب مشجعة وتوفير كافة اإلحتياجات والمتطلبات التي يحتاجها الموظفين الموهوبين داخل بيئة العمل الذي يشكل عامال مهما في جذب الموظفين واإلحتفاظ بهم كما يسعى أصحاب العمل إلستقطاب المواهب من أجل ضمان إستم اررية أعمالهم وتطور منظماتهم التي تتأثر بشكل كبير وايجابي باألفكار اإلبداعية الجديدة وغير المكررة التي يمكن الحصول عليها من خالل توظيفهم وتوفير جميع متطلباتهم الوظيفية وذلك يساعد في الحصول على أفضل مستويات األداء )2014 Akçin, (Alnıaçık, Erat & 0 يشكل استقطاب المواهب محط إهتمام اإلداريين في الشركات كونها عامال فعاال يضمن التقدم ويحسن مسار أعمال الشركات ويعزز آليات تحقيق أهدافها حيث ان استقطاب المواهب يتضمن استخدام است ارتيجيات جذب بحيث يشجع الموظف الموهوب على ترك عمله السابق واالنضمام لمنظومة عمل جديدة أفضل ت ارعي متطلباته وتوفر له البيئة الوظيفية المناسبة والتي تالئم توقعاته وطبيعة الموهبة التي يمتلكها وعلى إدارة الشركات العمل على اتباع وسائل إستقطاب مختلفة

56 42 كون أن الموهوبين مختلفين في طبيعتهم وكل منهم يحتاج إلى تعزيز وتشجيع خاص ليقدم على طلب التوظيف في الشركات) 2014 Sheldon,.)Wallace, Lings, Cameron & اإلحتفاظ بالمواهبRetention Talent تتبع العديد من الشركات إست ارتيجيات متنوعة من أجل اإلبقاء على الموظفين وخاصة الموهوبين والمبدعين منهم ويتم ذلك من خالل تلبية وتوفير جميع إحتياجاتهم ومتطلباتهم وترقيتهم وزيادة رواتبهم لما له من أثار إيجابية تعود على بالمنافع األدائية واإلنتاجية والتنافسية في ظل اإلنهيا ارت المالية واألزمات اإلقتصادية وتحديات البقاء واثبات الوجود التي يشهدها العالم والتطور الهائل في عالم التكنولوجيا واإلتصاالت. لذلك هناك اهتمام كبير لتطبيق إست ارتيجيات اإلحتفاظ بالمواهب الذي يشكل أرس مال أساسي لتطور الشركات وتهيئتها لمواجهة الصعوبات والتحديات 0)Benest, 2008( كما يشكل االحتفاظ بالمواهب مصدر اهتمام وتركيز أصحاب األعمال نظ ار لكونها عامال رئيسيا في تحقيق استم اررية تقدم الشركات وتحقيقها للنجاح وتمكينها من تعزيز ميزتها التنافسية بالمقارنة مع الشركات األخرى وذلك يتطلب اإلهتمام في تقديم أفضل الخدمات للموظفين الموهوبين والحرص على ارحتهم وضمان توفير بيئة عمل تناسبهم وتتالءم مع احتياجاتهم وطبيعة عملهم ويعد االحتفاظ بالمواهب واحدة من است ارتيجيات إدارة المواهب التي تشكل ترجمة واقعية لتمكين أرس المال البشري واالعتماد عليه في تحقيق أهداف الشركات إلى جانب الموارد األخرى )2014.)Oladapo, تطوير المواهبdevelopment Talent يعد تطوير المواهب في الشركات من األساسيات التي يعتمد عليها من أجل تحسين أدائها وتنافسيتها حيث ان تطوير مواهب الموظفين من خالل إخضاعهم لب ارمج تدريبية يجعلهم أكثر كفاءة وتمكنا من أداء عملهم والذي بالتالي ينعكس بشكل كبير على األداء كما أن تطوير المواهب يساهم

57 43 بشكل كبير في تهيئة فرص للموظفين للتغلب على المشكالت التي تعيق أداء وانجاز أعمالهم ويزيد من قدرتها التنافسية في األسواق )2008 0)Armstrong, فإن تحديد إدارة المواهب ليس باألمر السهل ولكنه ضروري لتقييم حاجات ومتطلبات الشركات التوظيفية الذي يمكنها من اح ارز التقدم والنجاح في السوق التنافسية فإدارة المواهب تعد ضمان للشركة تمنحها القدرة على تطوير ميزتها التنافسية وزيادة أرباحها وتحسين عمليات االنتاج وتعزيز فاعلية األداء التنظيمي. حيث أن العديد من الشركات تسعى لتطبيق است ارتيجيات إدارة المواهب في Salih & ضوء التحديات والصعوبات المالية اإلقتصادية التي تتعرض لها الشركات حول العالم ( 0)Alnaji, 2014 مما سبق يرى الباحث إدارة المواهب عمليات أن المتمثلة في تخطيط المواهب استقطاب المواهب اإلحتفاظ بالمواهب وتطوير المواهب الشركة وتطوير قدرتها التنافسية. تمثل نظام متكامل ومتفاعل يساهم في تحقيق اهداف )5-6(: الد ارسات السابقة العربية واألجنبية فيما يلي أبرز الد ارسات السابقة العربية التسلسل الزمني وكما يلي:- واألجنبية التي تمكن الباحث من الوصول إليها مرتبة حسب )0-5-6( الد ارسات العربية د ارسة الفياض) 2115 (. بعنوان" تمكين العاملين كمدخل إداري وأثره على القدرة التنافسية" -1 د ارسة ميدانية هدفت لبناء نموذج نظري يتضمن متغيري التمكين والقدرة التنافسية وتطبيقه على الشركات الصناعية األردنية العاملة في منطقة عمان كما هدفت إلى رصد الفروق بين الشركات في مجالي التمكن والقدرة التنافسية تكون مجتمع الد ارسة من )41( شركة. تكونت العينة من )124( استبانة وزعت على المد ارء والموظفين في الشركة. أظهرت نتائج الد ارسة ضعف الشركات بشكل عام

58 44 في تمكين العاملين لديها من خالل تكنولوجيا اإلتصال وجود فروق بين القدرة التنافسية للمنتجات األردنية والمنتجات المستوردة ويعود هذه الفرق لجودة السلع المستوردة وأسعارها التي تفوق مثيالتها األردنية. أوصت الد ارسة الشركات بضرورة رفع مستوى تمكين العاملين لديها وكما أوصت بالتعاون والتنسيق بينها وبين الباحثين لتنفيذ البحوث اإلج ارئية في مجال التمكين ليتسنى لهم زيادة القدرة التنافسية لمنتجات هذه الشركات. د ارسة العنزي والعطوي والعابدي) 2111 ( بعنوان "أنظمة عمل األداء العالي كمنهج لتعزيز 2 است ارتيجية إدارة الموهبة في المنظمات" هدفت الى تقديم اطار نظري شامل يتناول في ثناياه المحاور األساسية لمفاهيم إدارة الموهبة والمحاور األساسية لمفاهيم نظم عمل االداء العالي. أجريت الد ارسة في الع ارق وقد استخدمت المنهج التحليلي. وقد توصلت نتائج الد ارسة الى أن مفهوم إدارة الموهبة يعد مفهوما حديثا ولم يكتمل بناه الفكري بعد ولكن بينت النتائج االثار واألهمية الكبيرة التي تحققها إدارة المعرفة. وتبين أن نشاطات إدارة الموارد البشرية االست ارتيجية تلعب دور قيادي وتدريبي في إدارة الموهبة حيث أن لها دور حاسم في ترجمة است ارتيجية إدارة الموهبة ضمن أعمال المنظمة وتحويلها ضمنيا الى ممارسات تشغيلية يمكن أن تعزز من نجاح مباد ارت إدارة الموهبة. 4 -د ارسة صيام )2113( بعنوان المواهب إدارة نظام تطبيق "واقع اإلدارة نظر وجهة من البشرية الوسطى والعليا د ارسة الجامعة حالة نظام تطبيق واقع على التعرف إلى هدفت بغزة" اإلسالمية خالل فحص من البشرية المواهب إدارة المبادئ توافر مدى نظر وجهة من النظام لهذا الجوهرية العليا اإلدارة أف ارد والوسطى بالجامعة االسالمية- تم استخدام بغزة. الوصفي المنهج إلج ارء التحليلي الد ارسة لجمع رئيسة كأداة واالستبانة وقد تكونت المعلومات العليا اإلدارة أف ارد من الد ارسة عينة والوسطى بالجامعة أكاديميين أو أكانوا إداريين سواء بغزة االسالمية عددهم والبالغ إداري بمنصب )192( استبانة وقد المواهب إدارة مفهوم في غموضا هناك أن الد ارسة نتائج أظهرت البشرية لدى

59 45 العاملين في والوسطى العليا اإلدارة بالجامعة اإلسالمية وخصوصا فيما النظام. هذا بعمليات يتعلق حيث تتوافر المبادئ بعض مجال. ظاهرة تكن لم الفعلية الممارسة ولكن النظام لهذا األساسية البشرية الباحثة وأوصت بالجامعة اإلسالمية. د ارسة بوق ارنة واخرون (2113( بعنوان "محددات قطاع في التنافسية القدرة الصناعات الغذائية -5 حالة المؤسسات الصغيرة الشرقي الجنوب في والمتوسطة الج ازئري". هدفت الى معرفة المحددات المؤسسات من لعينة التنافسية القدرة في المتحكمة الصغيرة والمتوسطة في العاملة قطاع الصناعات الشرقي الجنوب في الغذائية الج ازئري استخدمت الد ارسة اسلوب المقابلة تكونت عينة الد ارسة من النتائج وكانت لمجموعة من السلبي التأثير في متمحورة إليها المتوصل المحددات )31( مشاهدة. سيما عوامل ال المحلي الطلب اإلنتاج إست ارتجية المؤسسة الحكومة دور لمحدد ايجابي وتأثير ضعيف والتوصل مستوى عند لكن من خالل كذلك من الكثير هناك أن إلى المدروسة العينة القد ارت تحسين دون تحول المعوقات منها ضعف و المدروسة للعينة التنافسية مستويات التدريب االستغالل وعدم والتعليم للطاقة الكامل اإلنتاجية المحلي السوق داخل اإلنتاج معظم وتسويق وضعف مستويات الجودة وضعف المؤسسات دور الداعمة. 6 -د ارسة الد ارجي) 2113 ( بعنوان" دور إدارة الموهب في حل مشكالت تقنية العمليات في قطاع الكهرباء"الع ارق" هدفت إلى التعرف على دور إدارة المواهب في حل مشكالت تقنية العمليات في قطاع الكهرباء في الع ارق تكون مجتمع الد ارسة من المديرين في اإلدارة العليا والوسطى في المديرية العامة إلنتاج الطاقة الكهربائية والمحطات التابعة لها والبالغ عددهم) 91 ( مدي ار تم استخدام االستبانة كأداة للد ارسة. أظهرت نتائج الد ارسة وجود عالقة ارتباط طردية معنوية بين إدارة المواهب ومشكالت تقنية العمليات ووجود أثر معنوي الستثمار المواهب التقنية في حل مشكالت تقنية العمليات كما أظهرت وجود أثر متفاوت ألبعاد إدارة المواهب التقنية في حل مشكالت تقنية العمليات. اوصت

60 46 الد ر اسة بضرورة اهتمام إدارة محطات المديرية بإدارة المواهب من حيث تحديد االحتياجات من المواهب واكتشاف المواهب التقنية وب ارمج تطوير المواهب واستثمار المواهب التقنية كما أوصت الد ارسة بضرورة استخدام المنهج العلمي في حل مشكالت تقنية العمليات من حيث معالجة تقادم المعرفة التقنية وتحديد نوع الوقود وضمان استم ارر تدفق الطاقة الكهربائية وتحديد ب ارمج التطوير التقني والتدريب وتطوير آليات التنسيق بين محطات اإلنتاج والتوزيع. د ارسة أحمد )2113( بعنوان" إدارة المواهب واالستغ ارق الوظيفي بالمنظمات الحكومية -7 السعودية" هدفت الى استكشاف أثر إدارة المواهب على االستغ ارق الوظيفي بالمنظمات الحكومية. أجريت الد ارسة في المملكة العربية السعودية وقد استخدمت المنهج الوصفي التحليلي حيث تكونت العينة من 411 مبحوثا وقد توصلت النتائج الى وجود اختالفات بين آ ارء فئات الد ارسة حول متغي ارت إدارة المواهب باختالف األجهزة الحكومية التي يعملون بها وكذلك وجود اختالفات بين آ ارئهم عن إدارة هذه األجهزة للمواهب باختالف تلك األجهزة كما توجد اختالفات بين هؤالء المبحوثين حول اكتساب المواهب باختالف جهات عملهم وتوجد اختالفات فيما بينهم عن تطوير المواهب باختالف األجهزة نفسها كما أن هناك اختالفات بينهم في االستفادة من المواهب باختالف األجهزة التي ينتمون لها وتوجد اختالفات حول االحتفاظ بالمواهب وفقا الختالف هذه األجهزة كذلك تختلف آ ارء هؤالء المبحوثين عن تقييم المواهب باختالف تلك األجهزة وهناك اختالفات بينهم حول عوامل إدارة المواهب مجتمعة باألجهزة نفسها تبعا الختالف تلك األجهزة. د ارسة الج ارح وابو دولة (2115( بعنوان "أثر تطبيق است ارتيجيات تعزيز في المواهب إدارة -8 االنتماء التنظيمي التدريس هيئة أعضاء لدى في الجامعات األردنية التعرف إلى هدفت الرسمية" تطبيق أثر الى است ارتيجيات االنتماء تعزيز في المواهب إدارة التنظيمي استخدمت الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي وتم الد ارسة عينة من األولية البيانات لجمع استبانه تصميم المكونة من (300)

61 47 عضو. و توصلت الد ارسة أن مستوى إلى تطبيق است ارتيجيات الجامعات في المواهب إدارة األردنية االنتماء مستوى أما متوسطة بدرجة جاء الرسمية جاء متوسطا فقد التنظيمي ارتفع وان عام بوجه تطبيق لمستوى ايجابي طردي وارتباط مهم أثر وجود الد ارسة أظهرت كما الجوانب بعض في است ارتيجيات إدارة االنتماء مستوى على المواهب التنظيمي. وأوصت دوائر وايجاد خلق بضرورة بالموهوبين تعنى داخل الحرم الجامعي. بعنوان" Linkages between product الدراسات األجنبية (Sohail&Al-Shuridah,2111( )6-5-6( 1 -د ارسة modularity and integration strategies: a conceptual framework to determine competitive Abilities "الروابط بين نمطية اإلنتاج واست ارتيجيات التكامل: إطار مفاهيمي لتحديد القد ارت التنافسية" هدفت إلى وضع إطار مفاهيمي لتحديد أثر نمطية المنتج على القد ارت التنافسية لقطاع التصنيع في األسواق النامية والناشئة. أجريت الد ارسة في الصين وقد إستخدمت المنهج التحليلي حيث توصلت نتائج الد ارسة إلى أن الروابط الوثيقة بين نمطية اإلنتاج واست ارتيجيات التكامل هي أساس تحقيق القدرة التنافسية والتكلفة المنخفضة وجودة ومرونة األداء للشركات. وتبين أن الد ارسة قدمت إطار مفاهيمي لتحقيق إست ارتيجيات الوساطة المتكاملة وانعكاساتها اإليجابية على القدرة التنافسية. وقد أوصت الد ارسة إلى ضرورة تكثيف للشركات. الجهود لدعم القدر ات التنافسية Performance Measurement بعنوان" )Abushaiba& 2 -د ارسة Zainuddin,2012) System Design, Competitive Capability, and Performance Consequences - A Conceptual Like "تصميم نظام قياس األداء القدرة التنافسية ونتائج األداء" هدفت إلى التعرف على كيفية عمل نظام قياس األداء وتوجهه اإلست ارتيجي لتعزيز القدرة

62 48 التنافسية للشركة وتحسين أدائها ومدى قدرته على تمكين الشركة من التغلب على نقاط الضعف لديها. أجريت الد ارسة في الواليات المتحدة األمريكية وقد إستخدمت المنهج التحليلي.حيث أظهرت نتائج الد ارسة أن تصاميم نظام قياس األداء ساهمت في معرفة المستوى الفعلي لألداء الذي ينعكس بشكل إيجابي على إحداث التطو ارت والتغيي ارت وتنمية أداء الشركة وبالتالي تحقيق القدرة التنافسية في البيئة السوقية كما تبين وجود فروق ذات داللة إحصائية بين تصاميم قياس األداء التقليدية والحالية وتوضح أن أنظمة تصاميم قياس األداء الحديثة تساهم في تنمية أداء الشركات على المدى الطويل ورفع مستوى القدرة التنافسية. وقد أشارت توصيات الد ارسة إلى ضرورة توظيف إست ارتيجيات تطوير األداء داخل الشركات نظ ار ألهميتها في تعزيز القدرة التنافسية. Role of Talent Management on Organization 3 -د ارسة )lyria,2013) بعنوان" Performance in Companies Listed in Nabob Security Exchange in Kenya "دور إدارة المواهب على األداء التنظيمي في الشركات المدرجة في بورصة نيبوبي في كينيا" هدفت إلى التحقيق في دور إدارة المواهب وأثرها على األداء التنظيمي في الشركات المدرجة في بورصة نيروبي. أجريت الد ارسة في كينيا وقد إستخدمت المنهج التحليلي حيث أظهرت نتائج الد ارسة أن إدارة المواهب لها أهمية بالغة ودور مهم في تحسين األداء التنظيمي في الشركات كما أن إدارة المواهب تعتمد بشكل كبير على إست ارتيجية التوظيف المعتمدة على وضع الشخص المناسب في المكان المناسب وذلك لدمج مواهب الموظفين مع األداء العام في الشركات سواء الشركات التابعة للقطاع الحكومي أو الخاص. كما تحرص إدارة المواهب على اإلحتفاظ بالموظفين الموهوبين وتنمية قد ارتهم. وقد توصلت نتائج الد ارسة إلى أنه من الضروري إج ارء المزيد من البحوث للتعرف على االثار الحقيقية والفعلية إلدارة المواهب في الشركات.

63 49 4 -د ارسة )Hana,2013) بعنوان" through Competitive Advantage Achievement " تحقيق ميزة التنافسية من خالل اإلبداع والمعرفة" هدفت Innovation and Knowledge إلى معرفة أثر اإلبداع واستخدام المعرفة والوسائل التكنولوجية في تحقيق التنافسية واكتساب عمالء جدد واإلحتفاظ بهم ومعرفة أهمية الموظفين الموهوبين في دعم عمليات اإلبداع. أجريت الد ارسة في تشيك وقد إستخدمت المنهج التحليلي الوصفي حيث تكونت العينة من جميع منظمات تشييك األ ارضي وعددها 119 منظمة التي شاركت في اإلستطالع الذي أجري على اإلنترنت وكانت اإلستبانة أداة للد ارسة. وقد توصلت نتائج الد ارسة إلى أن إدارة المواهب تساهم في تعزيز اإلبداع التنافسي وبالتالي تمكين الشركات والمنظمات من تحقيق القدرة التنافسية وذلك من خالل إستخدام أحدث وسائل ومعدات وابتكا ارت تكنولوجيا المعلومات المعتمد القائمة على المعرفة العلمية كعنصر أساسي وفعال. وأوصت الد ارسة إلى ضرورة التركيز على تنفيذ إست ارتيجيات اإلبداع واإلبتكار التي يقوم عليها اإلبداع التنافسي. Competition-Based Innovation 5 -د ارسة Kauranen,2014) (Hossain & بعنوان اإلبداع التنافسية المستندة على المنافسة" هدفت إلى التحقيق في أثر اإلبداع التنافسي على " تطوير وزيادة أداء الشركات وأهميتها في تحقيق ودعم التنافسية للشركات التجارية. أجريت الد ارسة في الواليات المتحدة األمريكية وقد إستخدمت المنهج التحليلي الوصفي حيث تكونت العينة من شركة غير ربحية شاركت في مسابقة اإلبداع التنافسي لتشجيع إستخدام التكنولوجيا الحديثة في عمليات األداء واإلنتاجية. وقد أظهرت نتائج الد ارسة أن اإلبداع التنافسي له أثار إيجابية واضحة على رفع مستوى التنافسية للشركات سواء كانت شركات ربحية أو غير ربحية كما تبين أن اإلبداع التنافسي القائم على اإلبتكار يساهم في تعزيز تميز األداء التنظيمي واإلداري في الشركات. حيث

64 50 كانت توصيات الد ارسة أنه من الضروري على الشركات تعزيز وتطبيق إست ارتيجيات اإلبداع التنافسي لما لها من أهمية بالغة في تحسين القدرة التنافسية للشركات. Defining talent management components 1 -د ارسة )Shafieian,2014) بعنوان" "تحديد مكونات إدارة المواهب" هدفت إلى استكشاف أهمية تطوير واإلحتفاظ بالمواهب وتحديد مكونات إدارة المواهب. أجريت الد ارسة في اي ارن وقد استخدمت المنهج التحليلي الوصفي حيث تكونت العينة من 687 موظف. وقد توصلت نتائج الد ارسة إلى أن إدارة الموهبة تساهم بشكل ايجابي في تحديد الكفاءات الوظيفية المطلوبة التي تعتمد على تخطيطات نظام الجدارة الوظيفية كما بينت النتائج أن ادارة المواهب تساهم في توفير بيئة وظيفية مرنة لتحديد نقاط القوة والضعف لدى الموظفين وتنمية مواهبهم إلى أن تصل إلى كفاءة عالية يمكن اإلعتماد عليها في إحداث التغيي ارت اإليجابية ودعم التحسين المستمر. وقد أوصت الد ارسة إلى أن هنالك ضرورة لتحسين المواهب ودعمهم معنويا وماديا من أجل تحقيق أهداف المنظمة. ( بعنوان The Impact of 7 -د ارسة Rahman&Mazahrih,2014) Ghafeer,Abdul Target Cost Method to Strengthen the Competitiveness of Industrial أثر نهج التكلفة المستهدفة في تعزيز القدرة التنافسية للشركات الصناعية" هدفت "Companies إلى إستكشاف أثر تنفيذ نهج التكلفة المستهدفة في تعزيز القدرة التنافسية للشركات الصناعية. أجريت 53 الد ارسة في سوريا وقد استخدمت المنهج التحليلي الوصفي. حيث تكونت العينة العشوائية من شركة متخصصة في الصناعة الهندسية تكونت عينة الد ارسة من )265( موظف في دمشق وقد توصلت نتائج الد ارسة الى أن هنالك عالقة إيجابية ومباشرة بين تنفيذ إست ارتيجيات التكلفة المستهدفة وتعزيز الميزة التنافسية باإلضافة إلى أن التكلفة المستهدفة تؤثر إيجابيا على تعزيز ميزة الجودة

65 51 كما وتعمل إست ارتيجيات التكلفة المستهدفة على جذب الموردين من شركات الصناعة الهندسية األجنبية الذي بالتالي يزيد من معدل أرباح الشركات. Competitiveness and Sustainability of the 8 -د ارسة (Lacap,2014) بعنوان " القدرة التنافسية واإلستم اررية HotelIndustry: The Case of Hotels in Pampanga في الصناعة الفندقية: حالة فندق في بامبانجا" هدفت إلى إستكشاف مستوى التنافسية والقدرة اإلستم اررية للصناعة الفندقية باإلضافة إلى تحليل العوامل التي تؤثر على تنمية الصناعة الفندقية. أجريت الد ارسة في الفلبين وقد استخدمت المنهج التحليلي. وقد أظهرت نتائج الد ارسة أنه على الرغم من إهتمام الفلبين في مستقبل القطاع الفندقي إال أن هناك مشكالت وتحديات تؤثر بشكل مباشر وغير مباشر على الصناعة الفندقية والمتمثلة في ضعف القدرة التنافسية. وأن ضمان إستم اررية أداء الفنادق وتحسين جودة خدماتها مرتبط ارتباط وثيق في تطوير القدرة التنافسية. Market Orientation, Organisational Learning 9 -د ارسة )John,2014) بعنوان Capabilities and Strategic Competitiveness: An Inquiry into the Cause " توجه السوق القد ارت التنظيمية واست ارتيجيات of Sustain Competitive Success التنافسية: متطلبات تحقيق القدرة التنافسية" هدفت إلى إستكشاف أثر القد ارت التنظيمية واست ارتيجيات تعزيز التنافسية وتوجهات األسواق على تحقيق القدرة التنافسية للشركات. أجريت الد ارسة في نيجيريا وقد استخدمت المنهج التحليلي. حيث توصلت نتائج الد ارسة إلى أن اإلهتمام في توجهات األسواق وتعزيز القد ارت التنظيمية وتطوير اإلست ارتيجيات التنافسية تؤثر إيجابيا على تنمية القدرة التنافسية للشركات وتبين أنه على الرغم من الصعوبات التي تواجهها الشركات التي تحول دون تحسين القدرة التنافسية إال أن هناك إست ارتيجيات تنظيمية تعمل على تحسين أداء الموظفين األدائية واإلنتاجية الذي بالتالي يؤثر إيجابيا على أداء وانتاجية الشركة وبدوره ينعكس على القدرة التنافسية

66 52 للشركة في السوق. باإلضافة إلى أن إست ارتيجيات التنافسية تمكن مد ارء الشركات على إتخاذ الق ار ارت التي تعزز قدرة الشركات في مواجهة التحديات والتغلب عليها وتحقيق متطلبات السوق والوصول إلى قد ارت تنافسية عالية. -11 د ارسة 2014) Alnaji, (Salih & بعنوان The Impact Of Talent Management In Enhancing Organizational Reputation: An Empirical Study On The "Jordanian Telecommunications Companies أثر إدارة المواهب في تعزيز السمعة التنظيمية: د ارسة تطبيقية على شركات االتصاالت األردنية" هدفت الد ارسة إلى الكشف عن تأثير إدارة المواهب في تحسين سمعة المنظمة. أجريت الد ارسة على ثالث شركات خاصة هي: زين أو ارنج وأمنية وهي شركات تعمل في مجال تكنولوجيا المعلومات وتوفير حلول االتصاالت للعمالء تم توزيع االستبانه على )378( موظف من موظفيها. أظهرت نتائج الد ارسة أنه مستوى تطبيق إدارة المواهب ما ازل دون المستوى المأمول وبينت أن إدارة المواهب لها تأثير على الترويج الذاتي وهو ما يعني أن الشركات بحاجة إلى التركيز على إث ارء هذا المجال نظ ار لما له من تأثير مباشر على سمعة. وأظهرت أن إدارة المواهب تؤثر في تحسين عمليات المنظمة واث ارئها األمر ينعكس على المنظمة بشكل إيجابي. كما بينت الد ارسة إدارة المواهب تؤثر على التفاعل بين الشركات والعمالء وهذا يعد مؤش ار حيويا وتبين أن تلك الشركات بحاجة إلى إيالء المزيد من االهتمام في إدارة المواهب إذا كانوا يرغبون في الحفاظ على التفاعل السليم مع العمالء وأن تحافظ على االتصال المباشر معهم لتحسين سمعة الشركة وتعزيز سمعتها.

67 53-11 د ارسة,2114( Talebbeydokhti (Jokar & بعنوان " of Investigating the Effect Supply Chain Activities on Competitive Capabilities in the Behnush " التحقيق في أثر نشاطات سلسلة التوريد على " Beverage Industry in Gachsaran القدرة التنافسية لصناعة مشروبات بيهانوش في غاشس ارن" هدفت إلى التحقيق في أثر نشاطات سلسلة التوريد على القدرة التنافسية في لصناعة مشروبات بيهانوش. أجريت الد ارسة في وقد إي ارن استخدمت المنهج التحليلي الوصفي حيث تكونت العينة من 611 مدير وخبير وموظف في شركة مشروبات بيهانوش وقد استخدمت االستبانة كإدارة للد ارسة. وتوصلت نتائج الد ارسة إلى أن نشاطات سلسلة التوريد تؤثر ايجابيا على تحسين القدرة التنافسية لدى لشركة المشروبات بيهانوش وبينت النتائج أن است ارتيجية تبادل المعلومات والتعاون بين الموردين من أهم أنشطة سلسلة التوريد التي أثبتت أن لها تأثي ارت واضحة وايجابية في تطوير وتعزيز القدرة التنافسية. وقد أوصت نتائج الد ارسة إلى ضرورة اهتمام الشركات في أنشطة سلسلة التوريد الباقية لدعم القدرة التنافسية في شركة مشروبات بيهانوش. 12 -د ارسة )Havenvid,2015) بعنوان" Competition versus interactionas a way "to promote innovationin the construction industry المنافسة مقابل التفاعل: وسيلة لتشجيع اإلبداع في صناعة البناء والتشييد" هدفت إلى توضيح العالقة بين الفكر اإلقتصادي والسياسة العامة للشركات ومعرفة مدى أهمية اإلبداع التنافسي في تحقيق أهداف الشركة وتعزيز دورها التفاعلي في السوق. أجريت الد ارسة في النرويج وقد إستخدمت الد ارسة المنهج التحليلي حيث توصلت نتائج الد ارسة إلى أن اإلبداع يساهم بشكل كبير في تعزيز القدرة التنافسية في الشركات كما وضحت الد ارسة أن إست ارتيجيات التفكير اإلقتصادي ترتكز على تطوير اإلبداع التنافسي للشركات من خالل تشجيع اإلبتكا ارت الصناعية في قطاع اإلنشاء والبناء. وقد توصلت نتائج الد ارسة إلى أن

68 54 على شركات البناء واإلنشاء تبني إست ارتيجيات اإلبداع التنافسي نظ ار ألهميته في تعزيز تنافسيتها وتطوير أدائها. 13 -د ارسة Matijosaitiene,2015) )Stankevice& بعنوان"- Policy Good Law and " " قانون Making: A Prerequisite for Competitive Innovation Strategies? جيد وصنع السياسة: شرط أساسي الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي" هدفت إلى معرفة أثر القوانين الجديدة ووضع السياسات على تعزيز است ارتيجية اإلبداع التنافسي وتحقيق نجاح تنظيم المشاريع القائمة على اإلبتكار. أجريت الد ارسة في لتوانيا وقد استخدمت المنهج التحليلي الوصفي حيث تكونت العينة من 126 منظمة مؤسسة شركة صناعية. وتوصلت نتائج الد ارسة إلى أن هنالك حاجة ماسة إلى اد ارج سياسات وقوانين جديدة لتسهيل تطبيقات است ارتيجية اإلبداع التنافسي في الشركات وبينت نتائج الد ارسة أن من أهم السياسات التي تعزز اإلبداع التنافسي في الشركات سياسات أرس المال وقوانين أسواق العمل والشفافية والتعاون المؤسسي الفعال وتنسيق األداء وسيادة القانون التي جميعها تساهم في انجاح تطبيقات است ارتيجية اإلبداع التنافسي. وقد أوصت الد ارسة إلى ضرورة التوسع في اج ارء األبحاث المتعلقة باست ارتيجيات اإلبداع التنافسي وممارساتها. -14 د ارسة )Mohammed,2015) بعنوان" The Impact of Talent Management on Employee Engagement, Retention and Value Addition in achieving "Organizational Performance أثر إدارة المواهب على ارتباط الموظفين واإلحتفاظ بهم واضافة القيمة في تحقيق األداء التنظيمي" هدفت إلى معرفة أثر جذب الموظفين واإلحتفاظ بهم وتطوير قد ارتهم على القيمة المضافة وتحسين األداء التنظيمي باإلضافة إلى معرفة أهمية وجود عالقة تشاركية بين الموظفين واإلدارة وأثرها على ارتباط الموظفين بالعمل. أجريت الد ارسة في بولندا وقد استخدمت المنهج التحليلي. وقد توصلت نتائج الد ارسة إلى هنالك أثر ايجابي الموارد إلدارة

69 55 البشرية والمتمثلة في تطوير قد ارت الموظفين من خالل اش اركهم في عمليات صنع الق ارر الذي يضيف قيمة كبيرة ألداء الشركة باإلضافة إلى جذبهم المواهب واإلحتفاظ بها الذي يؤدي إلى ضمان استم اررية عمل الشركات وتحسين قدرتها التنافسية. وقد أوصت نتائج الد ارسة إلى ضرورة التركيز على تقييم المها ارت كمتطلب أساسي لتنفيذ است ارتيجيات التوظيف والتدريب. -05 د ارسة 2015( Bahrami, )Sabetfar & بعنوان" The Impact of Supply Chain Integration on Competitive Capabilities in Automobile Parts "Manufacturing Industry in Qazvin Province "أثر تكامل سلسلة التوريد على القدرة التنافسية في صناعة قطع غيار السيا ارت في مقاطعة القزوين" هدفت إلى معرفة تأثير تكامل سلسلة التوريد على القدرة التنافسية في صناعة قطع غيار السيا ارت. أجريت الد ارسة في اي ارن 57 في مقاطعة قزوين وقد استخدمت المنهج التحليلي الوصفي حيث تكونت العينة من عامل وكانت االستبانة أداة الد ارسة. وقد توصلت نتائج الد ارسة إلى أن تكامل سلسلة التوريد سواء كان التكامل الداخلي أم الخارجي يؤثر ايجابيا على القدرة التنافسية لشركات تصنيع قطع غيار السيارات حيث أن مستوى التكامل العالي في سلسلة التوريد يساهم في تعزيز وتطوير القدرة التنافسية كما بينت الد ارسة أن أثر تكامل سلسل التوريد الداخلي مباشر على تحسين القدرة التنافسية كما أن التكامل الخارجي يشمل تكامل الموردين وتكامل العمالء. وقد أوصت نتائج الد ارسة إلى ضرورة توسيع نطاق البحث وبذل الجهود لتوضيح العالقة بين تكامل سلسلة التوريد وتحسين القدرة التنافسية بشكل أفضل.

70 56 )2-6( ما يميز الد ارسة الحالية عن الد ارسات السابقة: من تدرس لم متغي ارت ثالثة د ارسة في سابقاتها عن تميزت كمية سمة ذات الد ارسة هذه قبل بصورة مجتمعة وهي ) است ارتيجيات اإلبداع التنافسي القدر ات التنافسية إدارة المواهب) وبالتالي المحاوالت أولى من تعد الباحث علم بحسب عالقة لد ارسة الهادفة است ارتيجيات اإلبداع التنافسي وادارة المواهب وأثرهما في تعزيز القد ارت التنافسية شركات في تكنولوجيا المعلومات وهذا في األردن سيعطي قوة للد ارسة الحالية من خالل الكشف عن درجة اإلرتباط والتفاعل بين هذه المتغي ارت. كما تتميز الد ارسة الحالية إدارة المواهب باعتمادها متغي ار وسيطا د ارسة من أي تدرسه لم ما وهذا الد ارسات السابقة وهذا سيضيف قيمة إلى الد ارسة ألنها ستكشف عن دور المتغير الوسيط في تنشيط أثر المتغير المستقل في المتغير التابع. باإلضافة إلى ذلك تتميز الد ارسة الحالية بد ارسة الموضوعات المذكورة في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن وهذه الشركات لم يسبق د ارسة هذه الموضوعات فيها وسيساهم ذلك في فتح أفاق جديدة لد ارسة متغي ارت أخرى في هذه الشركات على ضوء نتائج الد ارسة الحالية. ويلخص الجدول )1-2( ابعاد اختالف الد ارسة الحالية عن الد ارسات السابقة

71 57 المجال جدول )0-6( خالصة الدراسات السابقة الد ارسات السابقة الد ارسة الحالية هدفت معظم الد ارسات إلى التعرف على أثر أثر قياس إلى تهدف األهداف المحددات التنافسية. القدرة في المتحكمة والتعرف على واقع تطبيق نظام إدارة المواهب البشرية ومعرفة أثر اإلبداع واستخدام المعرفة والوسائل التكنولوجية في تحقيق التنافسية. واستكشاف مستوى التنافسية والقدرة اإلستم اررية للصناعة. است ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات إلدارة المواهب. اعتمدت الد ارسات على المنهج الوصفي التحليلي اعتمدت الد ارسة على المنهج المنهجية وأسلوب المقابلة في جمع البيانات وتحليل االدبيات الوصفي التحليلي. النظرية. بيئة الد ارسة مجتمع الد ارسة أجريت في بيئات مختلفة شملت دوال عربية وأسيوية ودوال"غربية منه إي ارن بولندا لتوانيا النرويج نيجيريا الفلبين سوريا أمريكا الصين الع ارق الج ازئر فلسطين. تكون من قطاع واحد أو قطاعين من القطاعات االقتصادية والصناعية. تم إج ارء الد ارسة الحالية على شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. مجتمع الد ارسة الحالية يتكون من شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن من خالل التطبيق على )1( شركات.

72 58 الفصل الثالث منهجية الد ارسة )0-3( المقدمة منهجية الد ارسة مجتمع الد ارسة وعينتها مصادر جمع البيانات )6-3( )3-3( )4-3( ) 8-3 (صدق اداة الد ارسة )9-3( ثبات اداة الد ارسة )7-3( أدوات التحليل

73 59 الفصل الثالث منهجية الد ارسة )0-3( المقدمة يتضمن هذا الفصل عرضا لمنهجية الد ارسة ومجتمعها وعينتها وكيفية اختيارها والمصادر المستخدمة لجمع البيانات والمعلومات وكيفية إعدادها وتطويرها واج ارءات التأكد من صدق األداة وثباتها وتوضيحا إلج ارءات التطبيق والمعالجة اإلحصائية التي استخدمت لمعالجة البيانات. )6-3( منهجية الد ارسة تقوم هذه الد ارسة على إستخدام المنهج الوصفي التحليلي لما يمتاز به من قدرة على توفير البيانات والحقائق عن المشكلة قيد الد ارسة والتي تمثلت بالتعرف على أثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن اختبار دور الوسيط إلدارة المواهب وتفسيرها والوقوف على دالالتها. )3-3( مجتمع الد ارسة وعينتها ان مجال الد ارسة الحالية هي شركات تكنولوجيا المعلومات في االردن كونها الشركات التي تحتاج إلى د ارسة منتظمة لتحديد وتشخيص واقعها ورسم الجوانب التطويرية لمستقبل ادائها السيما ان االبداع بشكل عام واالبداع التنافسي بشكل خاص يشكل الركيزة االساسية لبناء قد ارتها التنافسية من ناحية وانطالقها نحو التنافس الفاعل من ناحية اخرى. مجال تكون الد ارسة من )58( شركة )جمعية شركات تكنولوجيا المعلومات األردنية وهي الشركات المتخصصة في حلول االعمال والشبكات وهي الشركات ) المقصودة في هذه الد ارسة دون غيرها من الشركات التي تستخدم تكنولوجيا المعلومات الغ ارض التجارة االلكترونية او التبادل االلكتروني أختيرت منها )6( شركات وهي : QBS( JBS

74 60 ) 4Dimension Synaptic Optimiza Solutions Advanced Technology وتشكل هذه الشركات نسبة )%02( من مجموع الشركات وهي نسبة مقبولة )زيتون اما 0894 كوكران 0885( سبب اختيار هذه الشركات الست يعودإلى: استعدادها مقابالت إلج ارء الباحث مع للتعاون وتطبيق االستبانه. - - امتناع العديد من الشركات االخرى من التعاون مع الباحث. صعوبة الوصول والتوصل مع عدد اخر من هذه الشركات بسبب مواقعها الجغ ارفية. - وعلى هذا االساس )520( فردا بلغ مجتمع الد ارسة من االشخاص المعنيين بالق ار ارت االست ارتيجية والخيا ارت التكنولوجية المعنية وادارة باإلبداع المواهب والقد ارت التنافسية وهم المديرين ومساعديهم ومديري االقسام التكنولوجية والموارد البشرية والموظفين شاغلي الوظائف التخصصية في شركات تكنولوجيا ألنهم المعلومات القادرين على التعامل مع فق ارت االستبانة. ونظ ار لصعوبة الوصول إلى أف ارد المجتمع كافة قام الباحث بسحب عينة عشوائية طبقية مقدارها فردا ) من خالل تقسيم المجتمع الى طبقات ومن ثم السحب منه عشوائيا وتعتبر هذه العينة 226( ممثلة لمجتمعها إستنادا الى (2010:295 Bougie,.(Sekaran and وعلى أساس حجم العينة المختارة تم توزيع )226( استبانة تم استرجع )222( فقط حيث كان الفاقد )4( استبانات كما تم استبعاد )2( استبانة لعدم صالحيتهم للتحليل لتصبح العينة النهائية )221( استبانة بنسبة )%97.3( من عدد االستبانات الموزعة. والجداول تبين وصف عينة الد ارسة اذ تم استخدام االحصاء الوصفي الستخ ارج التك ار ارت والنسبة المئوية لوصف عينة الد ارسة:

75 61 - العمر جدول )1-3(: وصف المتغي ارت الديمغ ارفية ألف ارد عينة الد ارسة )العمر( المتغير الفئة التك ارر النسبة المئوية أقل من من 31- أقل من العمر من 41- أقل من فإكثر الكلي ويتضح من الجدول )1-3( أن نسبة )أقل من من عمرهم 31( بلغت )%63.2( في حين 41 بلغت نسبة من عمرهم )من 31- أقل من سنة( )%29.5( وبلغت نسبة من عمرهم )من 41- أقل من 51 سنة( )%6.8( كما بلغت نسبة من عمرهم )51 سنة فأكثر( من عينة الد ارسة )%1.5( كما هو مبين في الشكل أدناه:حيث تبين من النسب الموزعة أن فئة الشباب كانت ذات األكثر نصيبا ويعزى ذلك إلى أن الموظفين سيكونون بالغالب من فئة الشباب.

76 62 المؤهل العلمي جدول )6-3(: وصف المتغيرات الديمغرافية ألفراد عينة الدراسة )المؤهل العلمي( - المتغير الفئة التكرار النسبة المئوية دبلوم 86.2 بكالوريوس المؤهل العلمي ماجستير 2 2 دكتوراه الكلي ويتضح من الجدول )6-3( أن نسبة الموظفين الحاصلة على شهادة الدبلوم بلغت )%5.9( في حين الموظفين الحاصلة نسبة بلغت على شهادة بكالوريوس )%85.0( وبلغت نسبة الذين الموظفين يحملون شهادة الماجستير )%8.6(. - عدد سنوات الخبرة جدول )3-3(: وصف المتغي ارت الديمغ ارفية ألف ارد عينة الد ارسة )عدد سنوات الخبرة( المتغير الفئة التكرار النسبة المئوية سنوات 25.4 من 11-6 سنوات عدد سنوات الخبرة من سنوات فأكثر الكلي 5 ويتضح من الجدول )3-3( أن نسبة من عدد سنوات خبرتهم )أقل من سنوات( بلغت )53.2 %( في حين بلغت نسبة من عدد سنوات خبرتهم )من 6- أقل من 11 سنوات( )%25.5(

77 63 15 وبلغت نسبة من عدد سنوات خبرتهم )من 11- أقل من سنة( )%19.1( كما بلغت نسبة من عدد سنوات خبرتهم )16 سنة فأكثر( من عينة الد ارسة )%2.3( الموقع الوظيفي: جدول )4-3(: وصف المتغيرات الديمغرافية ألفراد عينة الدراسة )الموقع الوظيفي( المتغير الفئة التك ارر النسبة المئوية مدير مساعد مدير الموقع الوظيفي رئيس قسم موظفين شاغلي وظائف تخصصية في تكنولوجيا المعلومات الكلي ويتضح من الجدول )4-3( أن نسبة من كانوا يشغلون منصب )مدير( بلغت )11.4 %( )مساعد مدير( )9.6 %( في حين بلغت نسبة كانوا من يشغلون منصب كانوا من وبلغت نسبة يشغلون منصب )رئيس قسم( )%11.4( كما بلغت نسبة الموظفين الشاغلي وظائف تخصصية في تكنولوجيا المعلومات )%67.6(. )4-3( مصادر جمع البيانات لتحقيق الغرض من الد ارسة الحالية والهادفة إلى قياس أثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن اعتمد الباحث على مصدرين لجمع البيانات لتحقيق أهداف الد ارسة وهي:

78 64 1- المصادر الثانوية: وهي البيانات التي تم الحصول عليها من المصادر المكتبية و الم ارجعة األدبية للد ارسات ذات الصلة وذلك لوضع األسس العلمية واإلطار النظري مثل: - الم ارجع والمصادر المتعلقة أثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. -الوثائق المتعلقة بالبيانات والمعلومات عن أثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. المجالت والمؤلفات العربية واألجنبية المحكمة لتغطية الجانب النظري. المعلومات المتوافرة على الشبكة العنكبوتية )االنترنت( المصادر األولية: وهي البيانات التي تم الحصول عليها من خالل: المقابالت: قام الباحث بإج ارء عدد من مقابالت مع مسؤولين في بعض شركات تكنولوجيا - معلومات وحاورهم حول محاور د ارسته وسجل مالحظاته عن آ ارئهم ملحق )1(. إذ االستبانة: قام الباحث بتطوير استبانة مكونة من جزئين: الجزء األول يتعلق بالمتغي ارت - الديمغ ارفية للعينة ممثلة في )العمر المؤهل العلمي الخبرة الموقع الوظيفي( أما الجزء الثاني من 74 اإلستبانة فيتكون من ثالثة أبعاد رئييسية مجموع فق ارتها ( ) فقرة موزعة على النحو االتي: مجاالت. البعداألول: است ارتيجيات اإلبداع التنافسي ويشمل على )31( فقرة مقسمة إلى أربعة البعدالثاني: البعدالثالث: القدر ات التنافسية ويشمل على )24( فقرة مقسمة إلى أربعة مجاالت. إدارة المواهب ويشمل على )21( فقرة مقسمة إلى أربعة مجاالت.

79 65 وقد خضعت االستبانة إلى االختبا ارت التالية: )8-3( صدق اداة الد ارسة للتأكد من اداة الد ارسة تقيس ما وضعت من اجله استخدم الباحث طريقتين اثنين هما: 0.الصدق الظاهري: تم التحقق من الصدق الظاهري ألداة الد ارسة وهي االستبانة وذلك من خالل عرضها على مجموعة من المحكمين والمتخصصين بلغ عددهم )68( أساتذة من أعضاء الهيئة التدريسية في الجامعات األردنية والمتخصصين في مجال إدارة األعمال ولا مبينة أسماؤهم بالملحق )6(. وقد تم االخذ بآ ارء وتعليقات المحكمين حيث اضيفت بعض الفق ارت وحذف البعض االخر وعدل البعض الثالث وبذلك خرجت في صورتها النهائية من )18 فقرة(. 6.الصدق الذاتي: لزيادة التأكد من صالحية االستبانة قام الباحث الصدق الذاتي باستخ ارج حساب الجذر من خالل التربيعي لمعامل ثبات االختبار وذلك كما يلي: معامل الصدق الذاتي = معامل ثبات االختبار وكانت النتائج على النحو اآلتي: است ارتيجيات اإلبداع التنافسي) ( والقدر ات التنافسية )1.921( وادارة المواهب) ( وجميعها معامالت صدق عالية. )9-3( ثبات اداة الد ارسة: من أجل التأكد من أن االستبانة تقيس العوامل الم ارد قياسها والتثبت من صدقها قام الباحث بإج ارء اختبار مدى االتساق الداخلي لفق ارت المقياس حيث تم تقييم تماسك المقياس بحساب معامل

80 66 كرونباخ ألفا Alpha( )Cronbach وذلك ألن اختبار كرونباخ ألفا يعتمد على اتساق أداء الفرد من فقرة إلى أخرى وهو يشير إلى قوة االرتباط والتماسك بين فق ارت المقياس إضافة للثبات. الجدول) 8-3 ( معامل ثبات االتساق الداخلي ألبعاد االستبانة )كرونباخ ألفا( الرقم المجال قيمة )α( ألفا البعد األول: استراتيجيات اإلبداع التنافسي بناء طبقات من المزايا البحث عن مناطق الضعف 2 تغيير قواعد االشتباك 3 التنافس من خالل التعاون 4 الدرجة الكلية للبعد البعدالثاني: القدرات التنافسية جدارات االستراتيجية 9 قدرات فريدة في سلسة القيمة 2 القدرات التكنولوجية 3 عالمة تجارية معروفة 4 الدرجة الكلية للبعد البعد الثالث: إدارة المواهب تخطيط المواهب 9 استقطاب المواهب 2 االحتفاظ بالمواهب 3 تطوير المواهب 4 الدرجة الكلية للبعد الدرجة الكلية لألبعاد الثالثة وتدل معامالت الثبات كما هي مبينة في الجدول رقم )5-3( بتميز األداة بمعامل ثبات مرتفع وقدرة األداة بصورة عامة على تحقيق أغ ارض الد ارسة. إذ يتضح من الجدول أن أعلى معامل ثبات ألبعاد االستبانة بلغ )1.845( فيما يالحظ أن أدني قيمة للثبات كانت )1.613(. وهو ما يشير إلى إمكانية ثبات النتائج التي ستسفر عنها تطبيق االستبانة حيث تعتبر قيم معامل الثبات

81 67 مناسبة من أجل تطبيق االستبانة على الد ارسة)م ارد وسليمان 2112(. وبعد )Alpha > 0.60( التأكد من صدق االداة وثباتها اصبحت بصورتها النهائية مكونة من )61( فقرة ملحق )3(. وقد تم إعطاء كل عبارة من العبا ارت الخاصة بكل فقرة من أبعاد الد ارسة من االستبانة درجات لتتم معالجتها إحصائيا على النحو اآلتي: )5( درجات أتفق تماما أتفق) 4 ( درجات أتفق إلى حد ما )3( درجات )2( درجتان ال أتفق ال أتفق تماما )1( درجة واحدة. كما احتوت االستبانة على )19( فقرة سلبية تم عكس المقياس لالستجابات لهذه الفق ارت. وقد استخدم المقياس اآلتي في تحليل البيانات: الحد األعلى للمقياس الحد األدنى للمقياس/عدد الفئات= 3/1-5=3/4=1.33 طول الفئة وبهذا تصبح الفئات على النحو اآلتي: 2.33( منخفض. من )1- من ) ( متوسط. من )5-3.68( مرتفع. وتم تقسيم الدرجات إلى ثالثة مستويات وعلى النحو اآلتي: مستوى منخفض إذا ت اروحت المتوسطات الحسابية بين )2.33-1(. مستوى متوسط إذا ت اروحت المتوسطات الحسابية بين )3, (. مستوى مرتفع إذا ت اروحت المتوسطات الحسابية بين )5-3.68( )7-3( أدوات التحليل: بعد أن تمت عملية جمع البيانات والمعلومات الالزمة حول متغي ارت الد ارسة تم ترميزها وادخالها إلى الحاسب اآللي الستخ ارج النتائج اإلحصائية حيث تم اإلستعانة باألساليب اإلحصائية ضمن برنامج الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية Statistical Package For Social

82 68 )SPSS( لمعالجة البيانات التي تم الحصول عليها من خالل الد ارسة الميدانية للعينة Science المبحوثة وبالتحديد فإن الباحث استخدم األساليب اإلحصائية اآلتية: اختبار كرونباخ ألفا) Alpha :)Cronbach وذلك إلختبار مدى االعتمادية على أداة جمع البيانات المستخدمة في قياس المتغي ارت التي إشتملت عليها الد ارسة. التك ار ارت والنسب المئوية :)Frequencies( وذلك لمعرفة توزيع عينة الد ارسة على المتغي ارت الديمغ ارفية. اإلحصاء الوصفي: الوسط الحسابي واإلنح ارف المعياري وذلك لوصف أ ارء عينة الد ارسة حول متغي ارت الد ارسة ولتحديد أهمية العبا ارت الواردة في اإلستبانة. اختبار التوزيع الطبيعي للبيانات االلتواء مثل التفلطح كلوموجروف سميرنوف معامل تضخم التباين( VIF ). تحليل اإلنحدار المتعدد Regression( :)Multiple المستقلة على المتغير التابع. تحليل اإلنحدار البسيط Regression( :)Simple المتغير التابع. إلختبار أثر مجموعة من المتغي ارت إلختبار أثر كل متغير مستقل في تحليل اختبار المسار Anlysis( Path (:باستخدام برنامج )Amos( وذلك برسم المسا ارت وتحديد العالقة االرتباطية بين المتغي ارت المختلفة)المستقل والتابع والوسيط(.

83 69 الفصل الرابع تحليل بيانات الدراسة واختبار الفرضيات )0-4( المقدمة )6-4( عرض المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية لمجاالت الد ارسة )3-4( اختبار فرضيات الد ارسة

84 70 الفصل ال اربع تحليل بيانات الد ارسة واختبار الفرضيات )0-4( المقدمة يتناول هذا الفصل عرضا لخصائص عينة الد ارسة وتحليل النتائج واإلجابة عن أسئلة الد ارسة باستخدام الطرق اإلحصائية والمحددة في منهجية البحث كما تم استخدام برنامج الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية( Sciences,V21 (Statistical Package for the Social إلج ارء التحليل اإلحصائي على البيانات التي تم تجميعها من خالل اإلستبانات التي تم توزيعها على عينة الد ارسة. )2-4( عرض المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية لمجاالت الد ارسة مجاالت الد ارسة يظهر الجدول )6-7( المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية إلجابات أف ارد العينة على جميع مجاالت اإلستبانة وقد تبين من خاللها ما يلي:

85 71 الجدول )0-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع أبعاد و مجاالت الد ارسة ( است ارتيجيات اإلبداع التنافسي تعزيز القد ارت التنافسية إدارة المواهب( الوزن درجة المئوي المتوسط اإلنح ارف الموافقة الحسابي المعياري المجال مبادئ ادارة الجودة الشاملة المجال البعد بناء طبقات من الم ازيا 79.2 مرتفعة است ارتيجيات البحث عن مناطق الضعف مرتفعة اإلبداع التنافسي تغيير قواعد االشتباك مرتفعة التنافس من خالل التعاون 3.81 مرتفعة الدرجة الكلية للبعد 3.85 مرتفعة الجدا ارت االست ارتيجية 83.8 مرتفعة القد ارت قد ارت فريدة في سلسة القيمة 67.8 متوسطة التنافسية 3 القد ارت التكنولوجية متوسطة عالمة تجارية معروفة 84 مرتفعة الدرجة الكلية للبعد 3.83 مرتفعة تخطيط المواهب 75.2 مرتفعة استقطاب المواهب 58.2 متوسطة إدارة المواهب 3 االحتفاظ بالمواهب مرتفعة تطوير المواهب 52 متوسطة الدرجة الكلية للبعد 3.30 متوسطة الدرجة الكلية متوسطة

86 72 تشير نتائج جدول )6-7( إلى أن المتوسط الحسابي للدرجة الكلية قد بلغ )3.11( وبلغ اإلنح ارف المعياري )8.76(. ويشير الجدول إلى أن مجال بناء طبقات من الم ازيا حصل على متوسط حسابي بلغ )3.81( وانح ارف معياري بلغ )0.63( كما حصل مجال البحث عن مناطق الضعف على متوسط حسابي بلغ )3.57( وانح ارف معياري بلغ )8.13( وحصل مجال تغيير قواعد االشتباك على متوسط حسابي بلغ )3.77( وانح ارف معياري بلغ )8.17( كما حصل مجال التنافس من خالل التعاون على متوسط حسابي بلغ )3.76( وانح ارف معياري بلغ )8.11( كما حصل مجال الجدا ارت االست ارتيجية على متوسط حسابي بلغ )7.68( وانح ارف معياري بلغ )8.77( كما حصل مجال قد ارت فريدة في سلسة القيمة على متوسط حسابي بلغ )3.38( وانح ارف معياري بلغ )6.87( وحصل مجال القد ارت التكنولوجية على متوسط حسابي بلغ )3.73( وانح ارف معياري بلغ )6.67( كما حصل مجال عالمة تجارية معروفة على متوسط حسابي بلغ )7.68( وانح ارف معياري بلغ )8.53( كما حصل مجال تخطيط المواهب على متوسط حسابي بلغ )3.51( وانح ارف معياري بلغ )8.76( وحصل مجال استقطاب المواهب على متوسط حسابي بلغ )6.86( وانح ارف معياري بلغ )8.76( كما حصل مجال االحتفاظ بالمواهب على متوسط حسابي بلغ )3.86( وانح ارف معياري بلغ )8.57( وحصل مجال تطوير المواهب على متوسط حسابي بلغ )6.18( وانح ارف معياري بلغ )8.58(. وقد أشار الجدول إلى أن كل مجاالت الد ارسة قد حصلت على درجة موافقة مرتفعة ومتوسطة بناء على مقياس ليكرت الخماسي. البعد األول: است ارتيجية االبداع التنافسي المجال األول: بناء طبقات من الم ازيا تم حساب المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال بناء طبقات من الم ازيا كما هو مبين في الجدول )2-4(.

87 73 جدول )2-4( المتوسطات واإلنحرافات المعيارية لجميع الفقرات المتعلقة بمجال بناء طبقات من المزايا رقم الفقرة الفق ارت المتوسط الحسابي اإلنح ارف المعياري الوزن المئوي المرتبة درجة الموافقة تعمل الشركة على زيادة منحنى التعلم. مرتفعة تنوع الشركة محفظة خيا ارت الزبون. مرتفعة تستخدم الشركة نظام معلومات تسويقية للتعامل مع متغي ارت البيئية. مرتفعة تحرص الشركة على استثمار الموارد المختلفة. 4 مرتفعة تستجيب الشركة بسرعة للفرص البيئية المتاحة مرتفعة تستخدم الشركة تقنيات تصنيعية مرنة. مرتفعة تعتمد الشركة على االستشا ارت االست ارتيجية المقدمة من الشركاء. مرتفعة الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري للمجال كامال 3.96 مرتفعة يظهر الجدول )2-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لفق ارت مجال بناء طبقات من الم ازيا حيث ت اروحت المتوسطات الحسابية لها ما بين ) ( بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام البالغ )3.96(. وقد حصلت الفقرة )6( التي تنص على أنه: "تعمل الشركة على زيادة منحنى التعلم " على متوسط حسابي )4.14( وانح ارف معياري بلغ )1.93( المرتبة األولى في بدرجة موافقة مرتفعة فيما حصلت الفقرة )3( التي تنص على أنه: " تعتمد الشركة على االستشا ارت االست ارتيجية المقدمة من الشركاء " بمتوسط حسابي بلغ )3.83( وانح ارف معياري بلغ )1.98( في المرتبة األخيرة بدرجة موافقة مرتفعة.

88 74 المجال الثاني: البحث عن مناطق الضعف تم حساب المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال البحث عن مناطق الضعف م ازيا كما هو مبين في الجدول )3-4(. جدول )3-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال البحث عن مناطق الضعف رقم الفقرة الفق ارت المتوسط الحسابي اإلنح ارف المعياري الوزن المئوي المرتبة درجة الموافقة تمتلك الشركة امكانات النمو لتوسيع اعمالها مرتفعة تعتمد الشركة على االعمال الريادية. مرتفعة ترصد الشركة األسواق غير المخدومة. مرتفعة تدعم الشركة أنشطة البحث والتطوير. مرتفعة تستخدم الشركة نظام الذكاء التنافسي. مرتفعة تعتمد الشركة است ارتيجية اعالن فاعلة. متوسطة تتبنى الشركة االعمال التي تتسم بالمجازفة متوسطة الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري للمجال كامال 3.78 مرتفعة يظهر الجدول )3-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لفق ارت مجال البحث عن مناطق الضعف حيث ت اروحت المتوسطات الحسابية لها ما بين ) ( بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام البالغ )3.78(. وقد حصلت الفقرة )2( التي تنص على أنه: " تمتلك الشركة امكانات النمو لتوسيع اعمالها " على متوسط حسابي )4.16( وانح ارف معياري بلغ )1.82( في المرتبة

89 75 األولى بدرجة موافقة مرتفعة فيما حصلت الفقرة )5( التي تنص على أنه: " تتبنى الشركة االعمال التي تتسم بالمجازفة " بمتوسط حسابي بلغ )3.51( وانح ارف معياري بلغ )1.11( المرتبة في األخيرة بدرجة موافقة متوسطة. المجال الثالث: تغيير قواعد االشتباك تم حساب المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال تغيير قواعد االشتباك كما هو مبين في الجدول )4-4(. جدول )4-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفقرات المتعلقة بمجال تغيير قواعد االشتباك رقم الفقرة الفق ارت المتوسط الحسابي اإلنح ارف المعياري الوزن المئوي المرتبة درجة الموافقة تحلل الشركة است ارتيجيات المنافسين. مرتفعة تعد الشركة سيناريوهات للتعامل مع المواقف البيئية المختلفة. مرتفعة تدعم الشركة حلقات النقاش والحوار. مرتفعة تعزز الشركة اعتماد إدارة الجودة الشاملة. مرتفعة تحرص الشركة إلى احداث تغيي ارت جوهرية في العملية التنافسية. مرتفعة تتحسب الشركة المخاطر التنافسية. مرتفعة 3 تشجع الشركة اعتماد هندسة النظم لتحسين الخدمات المقدمة. 7 مرتفعة الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري للمجال كامال 3.84 مرتفعة

90 76 يظهر الجدول )4-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لفق ارت مجال تغيير قواعد االشتباك حيث ت اروحت المتوسطات الحسابية لها ما بين ) ( بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام البالغ )3.84(. وقد حصلت الفقرة )7( التي تنص على أنه: "تحلل الشركة است ارتيجيات المنافسين " على متوسط حسابي )3.91( وانح ارف معياري بلغ )1.91( في المرتبة األولى بدرجة موافقة مرتفعة فيما حصلت الفقرة )6( التي تنص على أنه: " تشجع الشركة اعتماد هندسة النظم لتحسين الخدمات المقدمة " بمتوسط حسابي بلغ )3.73( وانح ارف معياري بلغ )1.1( في المرتبة األخيرة بدرجة موافقة مرتفعة. المجال ال اربع: التنافس من خالل التعاون تم حساب المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال التنافس من خالل التعاون كما هو مبين في الجدول )5-4(. جدول )8-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال التنافس من خالل التعاون رقم الفقرة الفق ارت المتوسط الحسابي اإلنح ارف المعياري الوزن المئوي المرتبة درجة الموافقة تبادر الشركة للحصول على الت ارخيص. مرتفعة تقيم الشركة تحالفات است ارتيجية. مرتفعة تمتلك الشركة الرغبة في إقامة مشاريع مشتركة مرتفعة تتبادل الشركة المعرفة االست ارتيجية مع الشركاء مرتفعة تحرص الشركة على االستثمار من خالل االمتياز مرتفعة 6 تتعاون الشركة مع الشركات االخرى اليجاد الحلول للمشكالت المشتركة. 6 متوسطة تدعم الشركة مشاريع ب ارءات االخت ارع. 7 متوسطة الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري للمجال كامال 3.81 مرتفعة

91 77 يظهر الجدول )5-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لفق ارت مجال التنافس من خالل التعاون حيث ت اروحت المتوسطات الحسابية لها ما بين ) ( بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام البالغ )3.81(. وقد حصلت الفقرة )2( التي تنص على أنه: " تبادر الشركة للحصول على الت ارخيص " على متوسط حسابي )4.21( وانح ارف معياري بلغ )1.79( المرتبة األولى في بدرجة موافقة مرتفعة فيما حصلت الفقرة )5( التي تنص على أنه: " تدعم الشركة مشاريع ب ارءات االخت ارع " بمتوسط حسابي بلغ )3.39( وانح ارف معياري بلغ )1.17( في المرتبة األخيرة بدرجة موافقة مرتفعة. الثاني: البعد القد ارت التنافسية المجال األول: الجدا ارت االست ارتيجية تم حساب المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال الجدا ارت االست ارتيجية كما هو مبين في الجدول )6-4(. جدول )9-4( المتوسطات واإلنحرافات المعيارية لجميع الفقرات المتعلقة بمجال الجدارات االستراتيجية رقم الفقرة الفق ارت المتوسط الحسابي اإلنح ارف المعياري الوزن المئوي المرتبة درجة الموافقة تمتلك أقسام الشركة خب ارت متخصصة في مجال أعمالها. 1 مرتفعة تتشارك أقسام الشركة في الخب ارت المتخصصة. 2 مرتفعة تقدم الشركة منتجات متفردة مقارنة بالمنافسين. 3 مرتفعة تمتلك الشركة قدرة على تخفيض تكاليف منتجاتها. 4 مرتفعة الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري للمجال كامال 4.19 مرتفعة

92 78 يظهر الجدول) 6-4 ( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لفق ارت مجال الجدا ارت االست ارتيجية حيث ت اروحت المتوسطات الحسابية لها ما بين ) ( بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام البالغ )4.19(. وقد حصلت الفقرة )1( التي تنص على أنه: "تمتلك أقسام الشركة خب ارت متخصصة في مجال أعمالها." على متوسط حسابي )4.54( وانح ارف معياري بلغ )1.61( في المرتبة األولى بدرجة موافقة مرتفعة فيما حصلت الفقرة )4( التي تنص على أنه: " الشركة تمتلك قدرة على تخفيض تكاليف منتجاتها " بمتوسط حسابي بلغ )3.89( وانح ارف معياري بلغ )1.87( في المرتبة األخيرة بدرجة موافقة مرتفعة. المجال الثاني: قد ارت فريدة في سلسة القيمة تم حساب المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال قدر ات فريدة في سلسة القيمة علما أن جميع فق ارت هذا المجال كانت سلبية وقد تم عكس مقياس استجاباتها كما هو مبين في الجدول )7-4(. جدول )7-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال قد ارت فريدة في سلسة القيمة رقم الفقرة الفق ارت المتوسط الحسابي اإلنح ارف المعياري الوزن المئوي المرتبة درجة الموافقة تواجه الشركة مشكالت في توفير المواد االولية متوسطة تشكو الشركة من ضعف مها ارت مواردها البشرية متوسطة تواجه الشركة صعوبات في تسويق المنتجات ناجمة 3.37 من جوانب تصنيعية. متوسطة 1 تعاني الشركة من مشكالت في العمليات مرتبطة باالمداد الداخلي. 4 متوسطة الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري للمجال كامال 3.39 متوسطة

93 79 * مالحظة: اسئلة هذا المحور كانت عكسية وتم م ارعاة ذلك من خالل تحويل اإلجابات عند التحليل اإلحصائي يظهر الجدول )7-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لفق ارت مجال قد ارت فريدة في سلسة القيمة حيث ت اروحت المتوسطات الحسابية لها ما بين ) ( بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام البالغ )3.39(. وقد حصلت الفقرة )4( التي تنص على أنه: "تواجه الشركة مشكالت في توفير المواد االولية " على متوسط حسابي )3.56( وانح ارف معياري بلغ )1.22( المرتبة في األولى بدرجة موافقة متوسطة فيما حصلت الفقرة )2( التي تنص على أنه: " تعاني الشركة من مشكالت في العمليات مرتبطة الداخلي باإلمداد " بمتوسط حسابي بلغ )3.14( وانح ارف معياري في المرتبة األخيرة بدرجة موافقة متوسطة. بلغ )1.23( الثالث: المجال القد ارت التكنولوجية تم حساب المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال القد ارت التكنولوجية علما أن جميع فق ارت هذا المجال كانت سلبية وقد تم عكس مقياس استجاباتها كما هو مبين في الجدول )8-4(.

94 80 جدول )5-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال القد ارت التكنولوجية رقم الفقرة الفق ارت المتوسط الحسابي اإلنح ارف المعياري الوزن المئوي المرتبة درجة الموافقة تشكو الشركة من صعوبات التنسيق بين أقسامها ناجمة من أنظمة االتصاالت. مرتفعة تالقي الشركة صعوبات في التنسيق مع المتعاملين معها. متوسطة تشكو الشركة من قلة المتخصصين في التطوير التكنولوجي. مرتفعة تواجه الشركة مشكالت متعددة ناجمة من الشبكات المستخدمة. مرتفعة الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري للمجال كامال 3.53 مرتفعة * مالحظة: اسئلة هذا المحور كانت عكسية وتم م ارعاة ذلك من خالل تحويل اإلجابات عند التحليل اإلحصائي يظهر الجدول )8-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لفق ارت مجال القد ارت التكنولوجية حيث ت اروحت المتوسطات الحسابية لها ما بين ) ( بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام البالغ )3.53(. وقد حصلت الفقرة )4( التي تنص على أنه: " تشكو الشركة من صعوبات التنسيق بين أقسامها ناجمة من أنظمة االتصاالت " على متوسط حسابي )3.71( وانح ارف معياري في بلغ )2.34( المرتبة األولى بدرجة موافقة مرتفعة فيما حصلت الفقرة )2( التي تنص على أنه:" تواجه الشركة مشكالت متعددة ناجمة من الشبكات المستخدمة " بمتوسط حسابي بلغ )3.44( وانح ارف معياري بلغ )1.14( في المرتبة األخيرة بدرجة موافقة متوسطة. المجال ال اربع: عالمة تجارية معروفة تم حساب المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال عالمة تجارية معروفة كما هو مبين في الجدول )9-4(.

95 81 جدول )6-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال عالمة تجارية معروفة رقم الفقرة الفق ارت المتوسط الحسابي اإلنح ارف المعياري الوزن المئوي المرتبة درجة الموافقة ت ارعي الشركة االناقة في تصميم عالمتها التجارية مرتفعة تتبنى الشركة عالمة تجارية يسهل لفظها مرتفعة تؤكد الشركة على م ارعاة الجوانب االخالقية في 4.20 تصميم عالمتها التجارية. مرتفعة تستخدم الشركة عالمة تجارية ذات صلة 4.05 بالمنتجات. مرتفعة الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري للمجال كامال 4.20 مرتفعة يظهر الجدول )9-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لفق ارت مجال عالمة تجارية معروفة حيث ت اروحت المتوسطات الحسابية لها ما بين ) ( بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام البالغ )4.21(. وقد حصلت الفقرة )4( التي تنص على أنه: "ت ارعي الشركة االناقة في تصميم عالمتها التجارية" على متوسط حسابي )4.31( وانح ارف معياري بلغ )1.85( المرتبة األولى في بدرجة موافقة مرتفعة فيما حصلت الفقرة )1( التي تنص على أنه: " تستخدم الشركة عالمة تجارية ذات صلة بالمنتجات " بمتوسط حسابي بلغ )4.15( وانح ارف معياري بلغ )1.95( في المرتبة األخيرة بدرجة موافقة مرتفعة. الثالث: البعد ادارة المواهب المجال األول: تخطيط المواهب تم حساب المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال تخطيط المواهب كما هو مبين في الجدول )11-4(.

96 82 جدول )11-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال تخطيط المواهب رقم الفقرة الفق ارت المتوسط الحسابي اإلنح ارف المعياري الوزن المئوي المرتبة درجة الموافقة تهتم الشركة بالمستقبل المهني لحاجاتها من 4.18 المتميزين. مرتفعة تستخدم الشركة أساليب كمية ونوعية للتنبؤ مرتفعة تجري الشركة تنبؤات منتظمة الحتياجاتها من 3.64 المتميزين. مرتفعة تستثمر الشركة استخدامات إلغ ارض التنبؤ. تكنولوجيا المعلومات مرتفعة الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري للمجال كامال مرتفعة يظهر الجدول )11-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لفق ارت مجال تخطيط المواهب حيث ت اروحت المتوسطات الحسابية لها ما بين ) ( بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام البالغ )4.76(. وقد حصلت الفقرة )1( التي تنص على أنه: "تهتم الشركة بالمستقبل المهني لحاجاتها من المتميزين " على متوسط حسابي )4.18( وانح ارف معياري بلغ )1.88( المرتبة في األولى بدرجة موافقة مرتفعة فيما حصلت الفقرة )4( التي تنص على أنه: " تستثمر الشركة استخدامات تكنولوجيا المعلومات التنبؤ ألغ ارض " بمتوسط حسابي بلغ )3.51( وانح ارف معياري بلغ )1.15( في المرتبة األخيرة بدرجة موافقة مرتفعة.

97 83 المجال الثاني: استقطاب المواهب تم حساب المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال استقطاب المواهب علما أن فق ارت هذا المجال كانت سلبية وقد تم عكس مقياس استجاباتها كما هو مبين في الجدول )11-4(. جدول )11-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال استقطاب المواهب رقم الفقرة الفقرات المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري الوزن المئوي المرتبة درجة الموافقة تعاني الشركة من عدم أمتالكها كادر متخصص 3.10 في الجذب. متوسطة تبحث الشركة عن المواهب من المصادر الخارجية 3.06 فقط. متوسطة تمنح الشركة تعويضات محدودة. متوسطة تعتمد الشركة أساليب تقليدية في الجذب مثل 2.69 )االعالن وتوصيات االخرين والتقديم المباشر(. متوسطة الوسط الحسابي واالنح ارف المعياري للمجال كامال متوسطة * مالحظة: اسئلة هذا المحور كانت عكسية وتم م ارعاة ذلك من خالل تحويل اإلجابات عند التحليل اإلحصائي يظهر الجدول )11-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لفق ارت مجال استقطاب المواهب حيث ت اروحت المتوسطات الحسابية لها ما بين ) ( بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام البالغ )2.91(. وقد حصلت الفقرة )4( التي تنص على أنه: "تعاني الشركة من عدم امتالكها كادر متخصص في الجذب." على متوسط حسابي )3.11( وانح ارف معياري بلغ )1.15( في المرتبة األولى بدرجة موافقة متوسطة فيما حصلت الفقرة )2( التي تنص على أنه: " تعتمد الشركة

98 84 أساليب تقليدية في الجذب مثل)االعالن وتوصيات االخرين والتقديم المباشر(" بمتوسط حسابي بلغ )2.69( وانح ارف معياري بلغ )1.19( في المرتبة األخيرة بدرجة موافقة متوسطة. المجال الثالث: االحتفاظ بالمواهب تم حساب المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال االحتفاظ بالمواهب كما هو مبين في الجدول )12-4(. جدول )12-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال االحتفاظ بالمواهب رقم الفقرة الفقرات المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري الوزن المئوي المرتبة درجة الموافقة تحرص الشركة على احترام عامليها 0 مرتفعة توفر الشركة فرص ترقية وفقا لمبدأ المساواة مرتفعة تعبر الشركة عامليها شركاء ال أجراء 0 مرتفعة تؤكد الشركة على عدالة نظم التعويضات مرتفعة الوسط الحسابي واالنحراف المعياري للمجال كامالا مرتفعة يظهر الجدول )12-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لفق ارت مجال القد ارت التكنولوجية )3.71- حيث ت اروحت المتوسطات الحسابية لها ما بين )4.19 بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام البالغ )3.91(. وقد حصلت الفقرة )2( التي تنص على أنه: "تؤكد الشركة على عدالة نظم التعويضات " على متوسط حسابي )4.19( وانح ارف معياري بلغ )1.85( المرتبة األولى في بدرجة موافقة مرتفعة فيما حصلت الفقرة )1( التي تنص على أنه: " تؤكد الشركة على عدالة نظم

99 85 التعويضات " بمتوسط حسابي بلغ )3.71( وانح ارف معياري بلغ )1.99( في المرتبة األخيرة بدرجة موافقة مرتفعة. المجال ال اربع: تطوير المواهب تم حساب المتوسطات الحسابية واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال تطوير المواهب علما أن فق ارت هذا المجال كانت سلبية وقد تم عكس مقياس استجاباتها كما هو مبين في الجدول )13-4(. جدول )13-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لجميع الفق ارت المتعلقة بمجال تطوير المواهب رقم الفقرة الفقرات المتوسط الحسابي اإلنحراف المعياري الوزن المئوي المرتبة درجة الموافقة ترى الشركة ان برنامج التعليم الرسمي ال يضيف 2.91 قيمة ألدائها 0 متوسطة تعتبر الشركة ال ضرورة لربط برنامج التطوير 2.68 بالمسار الوظيفي 0 متوسطة تهتم الشركة بالتغذية الراجعة عن سلوكيات 2.58 العاملين بشكل محدود 0 متوسطة تنظر الشركة إلى التطوير على أنه برنامج تدريب منخفضة الوسط الحسابي واالنحراف المعياري للمجال كامالا متوسطة * مالحظة: اسئلة هذا المحور كانت عكسية وتم م ارعاة ذلك من خالل تحويل اإلجابات عند التحليل اإلحصائي يظهر الجدول )13-4( المتوسطات واإلنح ارفات المعيارية لفق ارت مجال تطوير المواهب حيث ت اروحت المتوسطات الحسابية لها ما بين ) ( بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام البالغ )2.61(. وقد حصلت الفقرة )3( التي تنص على أنه: "ترى الشركة ان برنامج التعليم

100 86 الرسمي ال يضيف قيمة ألدائها " على متوسط حسابي )2.91( وانح ارف معياري بلغ )1.21( في المرتبة األولى بدرجة موافقة متوسطة فيما حصلت الفقرة )1( التي تنص على أنه: " تنظر الشركة إلى التطوير على أنه برنامج تدريب " بمتوسط حسابي بلغ )2.24( وانح ارف معياري بلغ )1.94( في المرتبة األخيرة بدرجة موافقة مرتفعة. )3-4( اختبار فرضيات الد ارسة: الفرضية الرئيسية أثر يوجد ال األولى: الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا والبحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في.)α 1015( تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند اختبار العالقة الخطية بين المتغي ارت المستقلة تم إج ارء اختبار العالقات الخطية لمجاالت است ارتيجيات االبداع التنافسي )collinearity( كما هو مبين في الجدول )14-4( الجدول) 14-4 ( اختبار العالقة الخطية لمجاالت است ارتيجيات االبداع التنافسي مجاالت است ارتيجيات االبداع التنافسي بناء طبقات من الم ازيا البحث عن مناطق الضعف تغيير قواعد االشتباك التنافس من خالل التعاون يتبين من الجدول )14-4( أنه في العالقة الخطية Collinearity Statistics قيمة VIF الحد المسموح به Tolerance بناء طبقات من الم ازيا بلغت قيمة )VIF( )1.735( بلغت قيمة )VIF( )2.321( وفي مجال البحث عن مناطق الضعف تغيير قواعد وفي مجال

101 87 االشتباك بلغت قيمة )VIF( )2.217( وفي مجال التنافس من خالل التعاون بلغت قيمة )VIF(.)2.272( تم التأكد من عدم وجود ارتباط عال بين المتغي ارت المستقلة )Multicollinearity( باستخدام اختبار معامل تضخم التباين) VIF ( )Variance Inflation Factor( واختبار التباين المسموح لكل متغير من متغي ارت الد ارسة مع م ارعاة عدم تجاوز معامل تضخم التباين) VIF ( )Tolerance( للقيمة) 11 ( وقيمة اختبار التباين المسموح )Tolerance( أكبر من) 1.15 ( وهذا ما ظهر في الجدول السابق. اختبار التوزيع الطبيعي ألبعاد الدراسة تم إج ارء اختبار التوزيع الطبيعي البعاد الد ارسة كما هو مبين في الجدول) 15-4 (: الجدول) 15-4 ( اختبار التوزيع الطبيعي ألبعاد الد ارسة Kolmogorov-Smirnov a اسم المجال اإلحصائي درجات الحرية مستوى الداللة االلتواء التفلطح بناء طبقات من المزايا البحث عن مناطق الضعف تغيير قواعد االشتباك التنافس من خالل التعاون جدارات االستراتيجية قدرات فريدة في سلسة القيمة القدرات التكنولوجية عالمة تجارية معروفة تخطيط المواهب استقطاب المواهب االحتفاظ بالمواهب تطوير المواهب

102 88 يتبين من الجدول )15-4( أنه في مجال بناء طبقات من المزايا بلغت قيمة اإلحصائي )1.189( في حين بلغت مستوى الداللة )1.111( وفي مجال البحث عن مناطق الضعف بلغت قيمة اإلحصائي )1.181( في حين بلغت مستوى الداللة )1.112(4 وفي مجال تغيير قواعد االشتباك بلغت قيمة اإلحصائي )1.116( في حين بلغت مستوى الداللة )1.111( وفي مجال التنافس من خالل التعاون بلغت قيمة اإلحصائي )1.144( في حين بلغت مستوى الداللة )1.111(4 كما يبن أنه في مجال جدارات االستراتيجية بلغت قيمة اإلحصائي )1.127( في حين بلغت مستوى الداللة )1.111( وفي مجال قدرات فريدة في سلسة القيمة بلغت قيمة اإلحصائي )1.122( في حين بلغت مستوى الداللة )1.111(4 وفي مجال القدرات التكنولوجية بلغت قيمة اإلحصائي )14151( في حين بلغت مستوى الداللة )1.111( وفي مجال عالمة تجارية معروفة بلغت قيمة اإلحصائي )1.144( في حين بلغت مستوى الداللة )1.111(4 كما يبن أنه في مجال تخطيط المواهب بلغت قيمة اإلحصائي )1.142( في حين بلغت مستوى الداللة )1.111( وفي مجال استقطاب المواهب بلغت قيمة اإلحصائي )1.115( في حين بلغت مستوى الداللة )1.111(4 وفي مجال االحتفاظ بالمواهب بلغت قيمة اإلحصائي )1.114( في حين بلغت مستوى الداللة )1.111( وفي مجال تطوير المواهب بلغت قيمة اإلحصائي )1.111( في حين بلغت مستوى الداللة )1.111(4 يعطى مقياس االلتواء فكرة عن تمركز قيم المتغير فإذا ما كانت قيم هذا المتغير تتمركز باتجاه القيم الصغيرة اكثر من تمركزها باتجاه القيم الكبيرة فان توزيع هذا المتغير ملتو نحو اليمين ويسمى موجب االلتواء وتكون قيمة االلتواء موجبة. أما إذا كان العكس فان هذا االلتواء يكون سالبا أو ملتو نحو اليسار وتكون قيمة االلتواء سالبة. أما إذا كانت قيمة معامل االلتواء صف ار فان التوزيع يكون طبيعيا. وتبين المجاالت أن معامل االلتواء كانت قريبة من الصفر. ويمثل تك ار ارت القيم على

103 89 طرفي هذا المتغير وهو يمثل أيضا درجة علو قمة التوزيع بالنسبة للتوزيع الطبيعي. فإذا كانت قيمة التفلطح كبيرة كانت للتوزيع قمة منخفضة ويسمى التوزيع كبير التفلطح إما إذا كانت قيمة التفلطح صغيرة فان للتوزيع قمة عالية ويسمى التوزيع مدببا أو قليل التفلطح )الهيتي 2113 (. وبعد التأكد من صالحية نموذج االنحدار لإلجابة عن هذه الفرضية إستخدام تحليل تم االنحدار المتعدد Regression( )Multiple للتحقق من اثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا والبحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل جدول )4- التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في كما مبين في.)16 جدول) 02-4 ) اختبار االنحدار المتعدد Regression( )Multiple لقياس اثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن Sig* Β Sig* DF F )R 2 ( )R 2 ( )R( المتغير التابع معامل االرتباط معامل التحديد المعدلة المحسوبة قيمة T درجات الحرية مستوى الداللة معامل االنحدار مستوى الداللة بناء.001 طبقات 284. من الم ازيا البحث القد ارت التنافسية بين المجاميع عن مناطق الضعف تغيير.005 قواعد 261. االشتباك التنافس البواقي من خالل التعاون 215 المجموع 219

104 90 * يكون األثر ذا داللة إحصائية عند مستوى )0.05 ) يتضح من البيانات الواردة في الجدول )16-4( وجود أثر ذو داللة إحصائية الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي )بناء طبقات من الم ازيا وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات إذ بلغ مستوى الداللة في مستوى المجاالت الكلي )1.111( وهي أقل من مستوى الداللة )1.15( وبذلك فإنها ذات داللة إحصائية وبلغ معامل 2 )R ( االرتباط المتعدد R )424.(. أما معامل التحديد ففسر ما نسبته )180.( من التباين في المتغير التابع أي أن قيمة )%18.0( من التغي ارت في القد ارت التنافسية ناتجة عن التغير في است ارتيجيات االبداع التنافسي. ويؤكد معنوية هذا األثر قيمة F المحسوبة والبالغة )11.806( وهي دالة عند مستوى معنوية )1.15( كما لم تكن هناك فروق ذات داللة إحصائية في مجالي )البحث عن مناطق الضعف التنافس من خالل التعاون( حيث كانت مستوى الداللة أعلى من )1.15( وهي غير دالة إحصائيا.ومن أجل التعرف على أثر است ارتيجيات االبداع التنافسي مجتمعة في كل بعد من ابعاد المتغير التابع )القد ارت التنافسية( لجأ الباحث إلى استخدام االنحدار البسيط وكانت النتائج كما في الجدول) 17-4 (:-

105 91 الجدول )17-4( اختبار االنحدار البسيط) Regression - )Simple لقياس أثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي ففي تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن. معامالت االنحدار Sig T B المتغير المستقل درجات الحرية F R 2 معامل التحديد R االرتباط المتغير التابع جدارات االستراتيجية قدرات فريدة في سلسة القيمة القدرات التكنولوجية استراتيجيات 291 اإلبداع التنافسي عالمة تجارية معروفة الدرجة الكلية ويظهر من نتائج الجدول) 17-4 ( ان هناك اثر الست ارتيجيات االبداع التنافسي على جميع )R) ابعاد القد ارت التنافسية الن مستويات الداللة كانت اقل من )1.15( فقد بلغ معامل االرتباط )421.( عند مستوى الداللة )1.15 α( 2 أما معامل التحديد ( R( فقد بلغ )177.( وكما يبين من الجدول أعاله أن قيمة معامل التحديد 2 ( R( تمثل ما يمكن تفسيره على المتغير التابع والباقي يعزى

106 ال" 92 )1.778(. كما إلى ظروف أخرى كما بلغت قيمة درجة األثر 8.778(B ( وأخي ار بلغت قيمة )T( كان هنالك أثر لجميع المجاالت الفرعية إذ كانت مستويات الداللة أقل من )8.87( وهي دالة إحصائيا وكانت في النموذج كامال ذات داللة احصائيا من خالل مستوى الداللة. وبذلك نرفض الفرضية الصفرية التي تنص على: يوجد أثر الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا و البحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )1015 α(" عند وينبثق من الفرضية الرئيسية األولى الفرضيات الفرعية التالية: الفرضية الفرعية األولى: ال يوجد أثر إلست ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( في تعزيز القد ارت.)α 1.18( التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند لإلجابة عن هذه الفرضية استخدام تحليل االنحدار البسيط -Regression( )Simple للتحقق من أثر است ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )1.15 α(. عند كما هو مبين في الجدول أدناه. F الجدول) 15-4 (: اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )بناء طبقات من المتغير التابع جدارات االستراتيجية الم ازيا( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن R 2 معامل التحديد R االرتباط درجات الحرية معامالت االنحدار المتغير Sig T B المستقل قدرات فريدة في سلسة القيمة القدرات التكنولوجية عالمة تجارية معروفة بناء طبقات 219 من المزايا الدرجة الكلية

107 93 يوضح الجدول) 18-4 ( قيم االنحدار البسيط إلثر است ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( في تعزيز القد ارت التنافسية مجتمعة وفي كل بعد من ابعادها منفردا في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن إذ بلغ مستوى الداللة )1.11( وهي ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )1.15( فقد بلغ معامل االرتباط (R( )371.( عند مستوى الداللة )1.15 α( 2 أما معامل التحديد ( R( فقد بلغ 2 )R ( )137.( وكما يبين من الجدول أعاله أن قيمة معامل التحديد تمثل ما يمكن تفسيره على المتغير التابع والباقي يعزى إلى ظروف أخرى كما بلغت قيمة درجة األثر 8.357(B ( وأخي ار بلغت )7.783(. كما لم تكن هناك أثر للمجال الفرعي بناء طبقات من الم ازيا على )القد ارت قيمة )T( التكنولوجية( إذ كانت مستوى الداللة أعلى من )8.87( وهي غير دالة إحصائيا أما النموذج كامال فيظهر أثره من خالل مستوى الداللة. وبذلك نرفض الفرضية الفرعية األولى التي تنص على "ال يوجد أثر إلست ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند.")α 1.18( الفرضية الفرعية الثانية: ال يوجد أثر إلست ارتيجية )البحث عن مناطق الضعف( في تعزيز القد ارت.)α 1.18( التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند لإلجابة عن هذه الفرضية استخدام تحليل االنحدار البسيط -Regression( )Simple للتحقق من أثر است ارتيجية )البحث عن مناطق الضعف( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )1.15 α(. كما هو مبين في الجدول أدناه. عند

108 94 الجدول) 16-4 (: اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )البحث عن مناطق الضعف( في تعزيز القدرات التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن معامالت االنحدار Sig T B المتغير المستقل درجات الحرية F R 2 معامل التحديد R االرتباط المتغير التابع جدارات االستراتيجية قدرات فريدة في سلسة القيمة البحث عن مناطق الضعف القدرات التكنولوجية عالمة تجارية معروفة الدرجة الكلية يوضح الجدول) 19-4 ( قيم االنحدار البسيط إلثر است ارتيجية )البحث عن مناطق الضعف( في تعزيز القد ارت التنافسية مجتمعة وفي كل بعد من ابعادها منفردا في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن إذ بلغ مستوى الداللة )1.11( وهي ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )1.15( فقد )α 1.15( بلغ معامل االرتباط (R( )241.( عند مستوى الداللة 2 أما معامل التحديد ( R( فقد 2 بلغ )158.( وكما يبين من الجدول أعاله أن قيمة معامل ( R( التحديد تمثل ما يمكن تفسيره على المتغير التابع والباقي يعزى إلى ظروف أخرى كما بلغت قيمة درجة األثر 8.677(B ( وأخي ار بلغت قيمة )T( )3.117(. كما لم تكن هناك أثر للمجال الفرعي البحث عن مناطق الضعف على )القدر ات التكنولوجية( إذ كانت مستوى الداللة أعلى من )8.87( وهي غير دالة إحصائيا أما النموذج كامال فيظهر أثره من خالل مستوى الداللة. وبذلك نرفض الفرضية الفرعية الثانية التي تنص على "ال يوجد أثر إلست ارتيجية )البحث عن مناطق.")α 1.18( الضعف( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند الفرضية الفرعية الثالثة: ال يوجد أثر إلست ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )1.18 α(. عند

109 95 لإلجابة عن هذه الفرضية استخدام تحليل االنحدار البسيط -Regression( )Simple للتحقق من أثر است ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في عند األردن )1.15 α(. كما هو مبين في الجدول أدناه. الجدول) 21-4 (: اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن معامالت االنحدار المتغير المستقل Sig T B درجات الحرية F R 2 معامل التحديد R المتغير التابع االرتباط جدا ارت االست ارتيجية قد ارت فريدة في سلسة القيمة تغيير قواعد 219 االشتباك القد ارت التكنولوجية عالمة تجارية معروفة الدرجة الكلية يوضح الجدول) 21-4 ( قيم االنحدار البسيط ألثر است ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( في تعزيز القد ارت التنافسية مجتمعة وفي كل بعد من ابعادها منفردا في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن إذ بلغ مستوى الداللة )1.11( وهي ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )1.15( فقد بلغ معامل االرتباط عند مستوى الداللة) α 1.15 ( )362.( (R( 2 أما معامل التحديد ( R( فقد بلغ )131.( وكما يبين من الجدول أعاله أن قيمة 2 معامل التحديد ( R( تمثل ما يمكن تفسيره على المتغير التابع والباقي يعزى إلى ظروف أخرى كما بلغت قيمة درجة األثر 8.377(B ( وأخي ار بلغت قيمة )T(

110 96 )7.537(. وبذلك نرفض الفرضية الفرعية الثالثة التي تنص على "ال يوجد أثر إلست ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند.")α 1.18( الفرضية الفرعية ال اربعة: ال يوجد أثر إلست ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت.)α 1.18( التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند لإلجابة عن هذه الفرضية استخدام تحليل االنحدار البسيط -Regression( )Simple للتحقق من أثر است ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )1.15 α(. عند كما هو مبين في الجدول أدناه. الجدول) 21-4 (: اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن درجات الحرية معامالت االنحدار المتغير المستقل Sig T B F R 2 معامل التحديد R المتغير التابع االرتباط جدا ارت االست ارتيجية قد ارت فريدة في سلسة القيمة التنافس من خالل 219 التعاون القد ارت التكنولوجية عالمة تجارية معروفة الدرجة الكلية

111 97 يوضح الجدول) 21-4 ( أثر قيم االنحدار البسيط ألثر إست ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية مجتمعة وفي كل بعد من ابعادها منفردا في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن إذ بلغ مستوى الداللة )1.11( وهي ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )1.15( فقد بلغ معامل االرتباط (R( )282.( عند مستوى الداللة )1.15 α( 2 أما معامل التحديد ( R( فقد بلغ 2 )179.( وكما يبين من الجدول أعاله أن قيمة معامل التحديد ( R( المتغير التابع والباقي يعزى إلى ظروف أخرى تمثل ما يمكن تفسيره على كما بلغت قيمة درجة األثر 8.658(B ( وأخي ار بلغت )7.335(. كما لم تكن هناك أثر للمجال الفرعي التنافس من خالل التعاون على)القدر ات قيمة )T( التكنولوجية( إذ كانت مستوى الداللة أعلى من )8.87( وهي غير دالة إحصائيا أما النموذج كامال فيظهر أثره من خالل مستوى الداللة. وبذلك نرفض الفرضية الفرعية ال اربعة التي تنص على "ال يوجد أثر الست ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند.")α 1.18( الفرضية الرئيسية الثانية: يوجد أثر ال الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا و البحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )1015 α(. عند لإلجابة عن هذه الفرضية استخدام تم تحليل االنحدار المتعدد Regression( )Multiple للتحقق من اثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا والبحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في كما مبين في جدول )22-4(.

112 98 دول) 66-4 ) Sig* )R( المتغير التابع إختبار اإلنحدار المتعدد Regression( )Multiple لقياس اثر است ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع في معامل االرتباط 2 )R ( معامل التحديد 2 )R ( المعدلة F المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن المحسوبة DF قيمة T درجات الحرية Sig* مستوى الداللة β معامل االنحدار إدارة مستوى الداللة بناء طبقات من المزايا بين المجاميع البحث عن مناطق الضعف إدارة المواهب تغيير قواعد االشتباك التنافس من البواقي 215 خالل التعاون 096. المجموع 219 * يكون األثر ذا داللة إحصائية عند مستوى )0.05 ) يتضح من البيانات الواردة في الجدول )22-4( وجود أثر ذو داللة إحصائية الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا والبحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات إذ بلغ مستوى الداللة في مستوى المجاالت الكلي )1.111( وهي أقل من مستوى الداللة )1.15( وبذلك 2 R R فإنها ذات داللة إحصائية وبلغ معامل االرتباط المتعدد )474.(. أما معامل التحديد ففسر ما نسبته )225.( من التباين في المتغير التابع أي أن قيمة )%22.5( من التغي ارت في إدارة F المواهب ناتجة عن التغير في است ارتيجيات االبداع التنافسي. ويؤكد معنوية هذا األثر قيمة

113 ال" 99 المحسوبة والبالغة )15.597( وهي دالة عند مستوى معنوية )1.15(. الصفرية التي تنص على: وبذلك نرفض الفرضية أثر يوجد الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا و البحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )1015 α(" عند وينبثق من الفرضية الرئيسية الفرضيات الفرعية التالية: الفرضية الفرعية األولى: ال يوجد أثر الست ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند )1.18 α(. لإلجابة عن هذه الفرضية استخدام تحليل االنحدار البسيط -Regression( )Simple للتحقق من أثر است ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند ) α 1.15 (.كما هو مبين في الجدول أدناه. الجدول) 23-4 (: اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن درجات الحرية معامالت االنحدار المتغير المستقل Sig T B F R 2 معامل التحديد R المتغير التابع االرتباط تخطيط المواهب استقطاب المواهب بناء طبقات من 291 المزايا االحتفاظ بالمواهب

114 100 تطوير المواهب الدرجة الكلية يوضح الجدول) 23-4 ( قيم االنحدار البسيط إلثر است ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( على إدارة المواهب مجتمعة ولكل عملية من عملياتها منفردة في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن إذ بلغ مستوى الداللة )1.11( وهي ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )1.15( فقد بلغ معامل )α 1.15( االرتباط (R( )343.( عند مستوى الداللة 2 أما معامل التحديد ( R( فقد بلغ )118.( وكما يبين من الجدول أعاله أن قيمة 2 معامل التحديد ( R( تمثل ما يمكن تفسيره على المتغير التابع والباقي يعزى إلى ظروف أخرى كما بلغت قيمة درجة األثر 8.636(B ( وأخي ار بلغت قيمة )T( )7.788(. كما لم تكن هناك أثر للمجال الفرعي بناء طبقات من الم ازيا على كل من )استقطاب المواهب وتطوير المواهب( إذ كانت مستوى الداللة أعلى من )8.87( وهي غير دالة إحصائيا أما النموذج كامال فيظهر أثره من خالل مستوى الداللة. وبذلك نرفض الفرضية الفرعية األولى التي تنص على "ال يوجد أثر الست ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند.")α 1.18( الفرضية الفرعية الثانية: ال يوجد أثر إلست ارتيجية )البحث عن مناطق الضعف( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند )1.18 α(. لإلجابة عن هذه الفرضية استخدام تحليل االنحدار البسيط -Regression( )Simple للتحقق من أثر است ارتيجية )البحث عن مناطق الضعف( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )1.15 α(. عند كما هو مبين في الجدول أدناه.

115 101 الجدول) 24-4 (: اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر استراتيجية )البحث عن مناطق الضعف( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن المتغير التابع درجات الحرية معامالت االنحدار Sig T B المتغير المستقل F R 2 R االرتباط معامل التحديد تخطيط المواهب استقطاب المواهب البحث عن االحتفاظ مناطق بالمواهب الضعف تطوير المواهب الدرجة الكلية يوضح الجدول) 24-4 ( قيم االنحدار البسيط ألثر است ارتيجية )البحث عن مناطق الضعف( على إدارة المواهب مجتمعة ولكل عملية من عملياتها منفردة في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن إذ بلغ مستوى الداللة )1.11( وهي ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )1.15( فقد بلغ معامل االرتباط عند مستوى الداللة) α 1.15 ( )368.( (R( 2 أما معامل التحديد ( R( فقد بلغ )135.( وكما يبين من الجدول أعاله أن قيمة 2 معامل التحديد ( R( تمثل ما يمكن تفسيره على المتغير التابع والباقي يعزى إلى ظروف أخرى كما بلغت قيمة درجة األثر 8.678(B ( وأخي ار بلغت قيمة )T( )7.777(. كما لم تكن هناك أثر للمجال الفرعي البحث عن مناطق الضعف على )استقطاب المواهب( إذ كانت مستوى الداللة أعلى من )8.87( وهي غير دالة إحصائيا أما النموذج كامال فيظهر أثره من خالل مستوى الداللة.

116 102 وبذلك نرفض الفرضية الفرعية الثانية التي تنص على "ال يوجد أثر إلست ارتيجية )البحث عن مناطق الضعف( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند.")α 1.18( الفرضية الفرعية الثالثة: ال يوجد أثر الست ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند )1.18 α(. لإلجابة عن هذه الفرضية استخدام تحليل االنحدار البسيط -Regression( )Simple للتحقق من أثر است ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في عند األردن ) α 1.15 (.كما هو مبين في الجدول أدناه. الجدول) 28-4 (: اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن المتغير التابع درجات الحرية معامالت االنحدار Sig T B المتغير المستقل F R 2 R االرتباط معامل التحديد تخطيط المواهب استقطاب المواهب تغيير قواعد االشتباك االحتفاظ بالمواهب تطوير المواهب الدرجة الكلية يوضح الجدول) 25-4 ( قيم اإلنحدار البسيط ألثر است ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( على إدارة المواهب مجتمعة ولكل عملية من عملياتها منفردة في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن إذ بلغ مستوى الداللة )1.11( وهي ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )1.15( فقد بلغ معامل

117 103 االرتباط عند مستوى الداللة) α 1.15 ( )452.( (R( 2 أما معامل التحديد ( R( فقد بلغ )215.( وكما يبين من الجدول أعاله أن قيمة تمثل ما يمكن تفسيره على المتغير التابع 2 معامل التحديد ( R( والباقي يعزى إلى ظروف أخرى كما بلغت قيمة درجة األثر 8.687(B ( وأخي ار بلغت قيمة )T( )5.785(. كما لم تكن هناك أثر للمجاالت الفرعية تطبيق قواعد االشتباك على )استقطاب المواهب وتطوير المواهب( إذ كانت مستوى الداللة أعلى من )8.87( وهي غير دالة إحصائيا أما النموذج كامال فيظهر أثره من خالل مستوى الداللة. وبذلك نرفض الفرضية الفرعية الثالثة التي تنص على "ال يوجد أثر إلست ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )1.18 α(". عند الفرضية الفرعية ال اربعة: ال يوجد أثر إلست ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند )1.18 α(. لإلجابة عن هذه الفرضية استخدام تحليل االنحدار البسيط -Regression( )Simple للتحقق من أثر است ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند ) α 1.15 (.كما هو مبين في الجدول أدناه.

118 104 الجدول) 29-4 (: اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر است ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن معامالت االنحدار المتغير المستقل Sig T B درجات الحرية F R 2 معامل التحديد R المتغير التابع االرتباط تخطيط المواهب استقطاب المواهب االحتفاظ بالمواهب التنافس من خالل 219 التعاون تطوير المواهب الدرجة الكلية يوضح الجدول) 26-4 ( قيم اإلنحدار البسيط ألثر است ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( على إدارة المواهب مجتمعة ولكل عملية من عملياتها منفردة في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن إذ بلغ مستوى الداللة )1.11( وهي ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )1.15( فقد بلغ معامل االرتباط عند مستوى الداللة) α 1.15 ( )312.( (R( 2 أما معامل التحديد ( R( فقد بلغ 2 )191.( وكما يبين من الجدول أعاله أن قيمة معامل التحديد ( R( المتغير التابع والباقي يعزى إلى ظروف أخرى تمثل ما يمكن تفسيره على كما بلغت قيمة درجة األثر 8.683(B ( وأخي ار بلغت قيمة )T( )7.157(. وبذلك نرفض الفرضية الفرعية ال اربعة التي تنص على "ال يوجد أثر الست ارتيجية

119 105 )التنافس من خالل التعاون( على إدارة المواهب في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند.")α 1.18( الفرضية الرئيسية الثالثة: ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية إلدارة المواهب في تعزيز القدر ات التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن )1.18 α(. عند للتحقق من أثر لإلجابة عن هذه الفرضية استخدام تحليل االنحدار البسيط -Regression( )Simple إدارة المواهب في تعزيز القدر ات التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند )1.15 α(. كما هو مبين في الجدول أدناه. الجدول) 27-4 (: اختبار االنحدار البسيط -Regression( )Simple لقياس أثر إدارة المواهب في تعزيز القدر ات التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن درجات الحرية معامالت االنحدار المتغير Sig T B المستقل F R 2 معامل التحديد R المتغير التابع االرتباط جدارات االستراتيجية قدرات فريدة في سلسة القيمة إدارة المواهب القدرات التكنولوجية

120 عالمة تجارية معروفة الدرجة الكلية يوضح الجدول) 27-4 ( قيم اإلنحدار البسيط ألثر إدارة المواهب في تعزيز القدر ات التنافسية مجتمعة وفي كل بعد من أبعادها منفردا في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن إذ بلغ مستوى )R) الداللة )1.11( وهي ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )1.15( فقد بلغ معامل االرتباط )517.( عند مستوى الداللة) α 1.15 ( 2 أما معامل التحديد ( R( فقد بلغ )257.( وكما يبين من 2 الجدول أعاله أن قيمة معامل التحديد ( R( تمثل ما يمكن تفسيره على المتغير التابع والباقي يعزى.)7.188( إلى ظروف أخرى كما بلغت قيمة درجة األثر 8.516(B ( وأخي ار بلغت قيمة )T( وبذلك نرفض الفرضية الصفرية التي تنص على "ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية إلدارة المواهب في تعزيز القدر ات التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن عند )1.18 α(". الفرضية الرئيسية أثر يوجد ال ال اربعة: غير مباشر ذو داللة احصائية الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا والبحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند) α 1015 (.

121 107 لإلجابة عن هذه الفرضية تم استخدام تحليل المسار لتوضيح األثر غير المباشر الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا والبحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند) α 1.15 ( كما هو مبين في الجدول رقم )28-4(: الجدول) 25-4 (: اختبار تحليل المسار Analysis( )Path لقياس األثر غير المباشر الستراتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القدرات التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغيراا وسيطاا T NNFI NFI IFI RMSEA CFI GFI الفرضية أثر إست ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا كاي تربيع التأثيرات المباشرة التأثيرات غير المباشرة مستوى الداللة استراتيجيات إدارة المواهب استراتيجيات القدرات إدارة المواهب القدرات يوضح الجدول )28-4( نتائج تحليل المسار الذي يبين وجود أثر ذو داللة إحصائية الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند مستوى الداللة )1.15( حيث يظهر ذلك من خالل قيم مستوى الداللة التي بلغت في النموذجين )1.111( وهي قريبة من المالءمة التامة بلغت قيمة الجذر التربيعي لمتوسطات الخطأ Approximation( )The Root Mean Square Error of ) RMSEA=1.134 (.إذ إن قيمة مؤشر مالءمة جودة التوفيق او حسن المطابقة للنموذج index) (GFI=.920) (Goodness of fit يقترب إلى الواحد إذ كلما اقترب للواحد صحيح دل على حسن مالءمة الجودة أما مؤشر مالءمة أو مطابقة الجودة المعياري( =.910 (NFI : Bentler-Bonett normed fit index فهو أيضا يقترب إلى الواحد وكذلك مؤشر المواءمة المطابقة المقارن The comparative fit index الذي يقترب ايضا من الواحد الصحيح وبلغ التأثير المباشر في مسار )است ارتيجيات (CFI=.950)

122 108 إدارة المواهب( )1.434( كما بلغت في مسار )است ارتيجيات القد ارت( )1.421( وبلغت في مسار )إدارة المواهب القد ارت( )1.418( وهو ما يشير الى ان زيادة است ارتيجيات االبداع التنافسي وادارة المواهب تؤثر على القد ارت التنافسية وقد بلغت قيمة )T المحسوبة( للتأثي ارت المباشرة )18.136( وهي قيمة معنوية ذات داللة احصائية وقد بلغ التأثير الغير مباشر الست ارتيجيات االبداع التنافسي بوجود ادارة المواهب كمتغير وسيط )1.181( وهو ما يؤكد الدور الذي تلعبه إدارة T ( المواهب كمتغير وسيط في أثر است ارتيجيات االبداع التنافسي وبلغت قيمة المحسوبة( للتأثير.)α 8.87( الغير مباشر )7.691( وهي قيمة معنوية ذات داللة احصائية عند مستوى وبذلك نرفض الفرضية الصفرية التي تنص على أنه "ال أثر يوجد غير مباشر ذو داللة احصائية الست ارتيجيات اإلبداع التنافسي االربع )بناء طبقات من الم ازيا والبحث عن مناطق الضعف وتغيير قواعد االشتباك والتنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند) α 1015 (" وتتفرع منها الفرضيات الفرعية التالية: الفرضية الفرعية األولى: ال يوجد أثر غير مباشر إلست ارتيجية )بناء طبقات من الم ازيا( تعزيز في القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند )1015 α(. لإلجابة عن هذه الفرضية تم استخدام تحليل المسار لتوضيح األثر غير المباشر لبناء طبقات من الم ازيا في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند) α 1.15 ( كما هو مبين في الجدول رقم )29-4(

123 109 الجدول) 26-4 (: اختبار تحليل المسار Analysis( )Path لقياس األثر غير المباشر لبناء طبقات من الم ازيا في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا T NNF I NFI IFI RMS EA CFI GFI الفرضية كاي تربيع التأثي ارت المباشرة التأثي ارت غير المباشرة مستوى الداللة أثر بناء طبقات من المزايا في تعزيز القدرات التنافسية بوجود إدارة المواهب متغيرا وسيطا بناء طبقات من الم ازيا المواهب إدارة بناء طبقات من المزايا القد ارت إدارة المواهب القد ارت يوضح الجدول )29-4( نتائج تحليل المسار الذي يبين وجود أثر ذو داللة إحصائية لبناء طبقات من الم ازيا في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب ا متغير وسيطا عند مستوى الداللة )1.15( حيث يظهر ذلك من خالل قيم مستوى الداللة التي بلغت في النموذجين )1.111( بلغت قيمة الجذر التربيعي لمتوسطات الخطأ ( Square The Root Mean )Error of Approximation ) RMSEA=1.131 (.إذ إن قيمة مؤشر مالءمة جودة التوفيق او حسن المطابقة للنموذج index) (GFI=.810)(Goodness of fit يقترب إلى الواحد إذ كلما اقترب للواحد : Bentler- صحيح دل على حسن مالءمة الجودة أما مؤشر مالءمة او مطابقة الجودة المعياري (800.= (NFI Bonett normed fit index فهو أيضا يقترب إلى الواحد وكذلك مؤشر المواءمة المطابقة المقارن (CFI=.840) The comparative fit index الذي يقترب ايضا من )1.666( الواحد الصحيح كما بلغت قيمة مسار )بناء طبقات من الم ازيا إدارة المواهب( وبلغت قيمة مسار )بناء طبقات من الم ازيا القد ارت( )1.432( وبلغت في مسار )إدارة المواهب القد ارت( )1.414( وهي قيم معنوية ذات داللة احصائية كما بلغت قيمة التأثي ارت غير المباشرة )1.269( وهي قيمة معنوية عند مستوى الداللة )8.87 α(.

124 110 الفرضية الفرعية الثانية: غير مباشر يوجد أثر ال إلست ارتيجية )البحث عن مناطق الضعف( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند )1015 α(. لإلجابة عن هذه الفرضية تم استخدام تحليل المسار لتوضيح األثر غير المباشر البحث عن مناطق الضعف في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند) α 1.15 ( كما هو مبين في الجدول رقم )31-4( الجدول) 31-4 (: اختبار تحليل المسار Analysis( )Path لقياس األثر غير المباشر للبحث عن مناطق الضعف في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا T NNFI NFI IFI RMS EA CFI GFI الفرضية كاي تربيع التأثي ارت المباشرة التأثي ارت غير الباشرة مستوى الداللة أثر البحث عن مناطق الضعف في تعزيز القد ارت مناطق الضعف إدارة المواهب مناطق الضعف القدرات التنافسية 8.55 بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا إدارة المواهب القدرات يوضح الجدول )31-4( نتائج تحليل المسار الذي يبين وجود أثر ذو داللة إحصائية للبحث عن مناطق الضعف في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند مستوى الداللة )1.15( حيث يظهر ذلك من خالل قيم مستوى الداللة التي بلغت في النموذجين )1.111( بلغت قيمة الجذر التربيعي لمتوسطات الخطأ ( Square The Root Mean ) RMSEA=1.14 (.إذ )Error of Approximation إن قيمة مؤشر مالءمة جودة التوفيق او حسن

125 111 المطابقة للنموذج index) (GFI=.950)(Goodness of fit يقترب إلى الواحد إذ كلما اقترب للواحد : Bentler- صحيح دل على حسن مالءمة الجودة أما مؤشر مالءمة او مطابقة الجودة المعياري (940.= (NFI Bonett normed fit index فهو أيضا يقترب إلى الواحد وكذلك مؤشر المواءمة المطابقة المقارن (CFI=.980) The comparative fit index الذي يقترب ايضا من الواحد الصحيح وبلغت قيمة مسار )مناطق الضعف إدارة المواهب( )1.117( وبلغت قيمة مسار )مناطق القد ارت( )1.347( وبلغت في مسار )إدارة المواهب القد ارت( )1.274( وهي قيم الضعف معنوية ذات داللة احصائية كما بلغت قيمة التأثي ارت غير المباشرة )1.129( وهي قيمة معنوية عند مستوى الداللة )8.87 α(. الفرضية الفرعية الثالثة: ال يوجد أثر غير مباشر إلست ارتيجية )تغيير قواعد االشتباك( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند) α 1015 (. لإلجابة عن هذه الفرضية تم استخدام تحليل المسار لتوضيح األثر غير المباشر لتغيير قواعد االشتباك في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند) α 1.15 ( كما هو مبين في الجدول رقم )31-4(

126 112 الجدول) 31-4 (: اختبار تحليل المسار Analysis( )Path لقياس األثر غير المباشر لتغيير قواعد االشتباك في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا الفرضية كاي التأثي ارت المباشرة التأثي ارت T مستوى NNFI NFI IFI RMSEA CFI GFI تربيع غير الداللة المباشرة أثر تغيير قواعد في االشتباك القد ارت تعزيز بوجود التنافسية المواهب إدارة متغي ار وسيطا قواعد االشتباك إدارة المواهب قواعد االشتباك القدرات إدارة المواهب القدرات يوضح الجدول )31-4( نتائج تحليل المسار الذي يبين وجود أثر ذو داللة إحصائية تغيير قواعد االشتباك في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند مستوى الداللة )1.15( حيث يظهر ذلك من خالل قيم مستوى الداللة التي بلغت في النموذجين )1.111( بلغت قيمة الجذر التربيعي لمتوسطات الخطأ ( of The Root Mean Square Error )Approximation ) RMSEA=1.12 (.إذ إن قيمة مؤشر مالءمة جودة التوفيق او حسن المطابقة للنموذج index) (GFI=.640)(Goodness of fit يقترب إلى الواحد إذ كلما اقترب للواحد صحيح :Bentler-Bonett دل على حسن مالءمة الجودة أما مؤشر مالءمة او مطابقة الجودة المعياري (640.= (NFI normed fit index فهو أيضا يقترب إلى الواحد وكذلك مؤشر المواءمة المطابقة المقارن (CFI=.670) The comparative fit index الذي يقترب ايضا من الواحد الصحيح كما بلغت قيمة مسار )قواعد االشتباك إدارة المواهب( )1.555( وبلغت قيمة مسار )قواعد القد ارت( )1.421( وبلغت في مسار )إدارة المواهب القد ارت( )1.415( وهي قيم االشتباك

127 113 معنوية ذات داللة احصائية كما بلغت قيمة التأثي ارت غير المباشرة )1.231( وهي قيمة معنوية عند مستوى الداللة )8.87 α(. الفرضية الفرعية ال اربعة: ال غير مباشر أثر يوجد إلست ارتيجية )التنافس من خالل التعاون( في تعزيز القد ارت التنافسية في شركات تكنولوجيا المعلومات في األردن بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند) α 1015 (. لإلجابة عن هذه الفرضية تم استخدام تحليل المسار لتوضيح األثر غير المباشر للتنافس من خالل التعاون في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند) α 1.15 ( كما هو مبين في الجدول رقم )32-4( الجدول) 32-4 (: اختبار تحليل المسار Analysis( )Path لقياس األثر غير المباشر للتنافس من خالل التعاون في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا T NNFI NFI IFI RMSEA CFI GFI الفرضية كاي التأثي ارت المباشرة التأثي ارت مستوى تربيع غير الداللة المباشرة التنافس من أثر في خالل التعاون القد ارت تعزيز بوجود التنافسية إدارة المواهب متغي ار التنافس إدارة المواهب التنافس القدرات إدارة المواهب القدرات وسيطا يوضح الجدول )32-4( نتائج تحليل المسار الذي يبين وجود أثر ذو داللة إحصائية التنافس من خالل التعاون في تعزيز القد ارت التنافسية في الشركات المبحوثة بوجود إدارة المواهب متغي ار وسيطا عند مستوى الداللة )1.15( حيث يظهر ذلك من خالل قيم مستوى الداللة التي بلغت في النموذجين )1.111( بلغت قيمة الجذر التربيعي لمتوسطات الخطأ The Root Mean Square (

128 114 )Error of Approximation ) RMSEA=1.131 (.إذ إن قيمة مؤشر مالءمة جودة التوفيق او حسن المطابقة للنموذج index) (GFI=.710)(Goodness of fit يقترب إلى الواحد إذ كلما اقترب للواحد Bentler- صحيح دل على حسن مالءمة الجودة أما مؤشر مالءمة او مطابقة الجودة المعياري (700.= (NFI Bonett normed fit index فهو أيضا يقترب إلى الواحد وكذلك مؤشر المواءمة المطابقة المقارن (CFI=.730) The comparative fit index الذي يقترب ايضا من الواحد الصحيح كما بلغت قيمة مسار )التنافس إدارة المواهب( )1.179( وبلغت قيمة مسار القد ارت( )1.475( وبلغت في مسار )إدارة المواهب القد ارت( )1.299( وهي قيم )التنافس معنوية ذات داللة احصائية كما بلغت قيمة التأثي ارت غير المباشرة )0.054( وهي قيمة معنوية عند مستوى الداللة )8.87 α(. ويوضح الشكل رقم )1-4( خالصة نتائج تحليل المسار برنامج :)Amos( الشكل) 1-4 (: خالصة النتائج الخاصة باختبار فرضيات األثر غير المباشر باستخدام تحليل المسار